Phỏng vấn Christian, một doanh nhân Fintech thế hệ 00: Khao khát tốc độ đổi mới và sự thẳng thắn, quan điểm về quản lý tài chính quan trọng hơn việc chọn lựa, "người trẻ cần có lòng kính trọng".

Tiêu đề gốc: "Đối thoại với doanh nhân Fintech thế hệ 00 Christian: Khao khát tốc độ đổi mới và sự thẳng thắn, quan điểm quản lý tài chính quan trọng hơn việc chọn sản phẩm, 'Người trẻ cần có lòng kính trọng'"

Tác giả gốc: kaori, Odaily Beating

Năm 2025 của bạn thế nào? Là người sáng lập Infini, Christian – thế hệ 00 – thẳng thắn nói rằng anh hy vọng năm này sẽ qua nhanh. Đối với một công ty khởi nghiệp Fintech mới thành lập chỉ một năm, dù là trải qua một cuộc khủng hoảng niềm tin do bị hack hay phải tự tay phá bỏ những câu trả lời cũ để chuyển đổi mô hình, thì hai chữ "trắc trở" cũng không thể lột tả hết được.

Quay lại ba năm trước, năm 2022, Christian vẫn là một Degen crypto điển hình, say mê NFT, sau đó chuyển sang DeFi, meme, cảm xúc lên xuống theo thị trường, phán đoán dựa vào trực giác và cảm nhận. Đó là thời đại mà chỉ cần dám làm là được, câu chuyện đi trước kiểm soát rủi ro, tăng trưởng che lấp quá nhiều chi tiết. Nhưng khi anh thực sự bắt tay vào làm – từ sản phẩm, quản lý tài sản đến chuỗi thanh toán – phản hồi từ ngành đã thay đổi. Sự tàn khốc khi chỉ một sự cố có thể xóa sạch tín nhiệm khiến Christian nhận ra thứ đắt giá nhất trong tài chính không phải là hiệu suất, mà là niềm tin.

Thế hệ của Christian gần như được khai sáng tài chính qua các sản phẩm: từ thanh toán mã QR đến trừ tiền không cần mật khẩu, từ bấm một cái là trả góp đến chạm là thanh toán, thời kỳ vàng của Fintech đã hạ thấp rào cản tài chính, biến sự mượt mà thành tiêu chuẩn mặc định. Nhưng khi họ bắt đầu khởi nghiệp, ngành lại đổi khí hậu. Nhiều doanh nhân thế hệ trước lớn mạnh nhờ hưởng lợi, sau đó mới học hỏi bổ sung, còn thế hệ này thường vừa làm vừa học.

Vì vậy, cuộc đối thoại này không chỉ bàn về một sản phẩm hay con đường của một công ty, mà là chân dung gần gũi hơn của doanh nhân hiện đại: trong thời đại phí ngày càng mỏng, kênh ngày càng khắt khe, tuân thủ ngày càng giống chi phí thời gian, thứ thực sự thúc đẩy kinh doanh tiến lên là trải nghiệm có thể thực hiện lâu dài.

Tài chính không chỉ là cuộc chơi của "người già", thị trường mới cần giữ lại tham vọng của người trẻ, đồng thời học cách trở nên cứng rắn ở những mắt xích mong manh nhất. Năm 2025 chắc chắn sẽ được Christian ghi nhớ rất lâu, bởi từ năm này, Infini và anh mới thực sự bước vào lõi của ngành tài chính – không chỉ chạy nhanh, mà còn phải chịu được sự chậm rãi và đau đớn.

Beating Highlights：

· Cơ hội lớn hơn không nhất thiết chỉ nằm ở thanh toán xuyên biên giới B2B, mà là ở những kịch bản gần với nơi giao dịch diễn ra nhất, làm sao để thế hệ doanh nhân mới dễ dàng nhận tiền và quản lý vốn, làm sao để ngay từ khi bắt đầu đã hướng tới thị trường toàn cầu – đó là giá trị mà stablecoin sắp hiện thực hóa.

· Thứ khó bị sao chép nhất là lõi của một công ty: bạn đối xử với khách hàng thế nào, phục vụ ra sao, đặc biệt là bạn có thực sự coi trọng tài sản của khách hàng, có sẵn sàng phản hồi 24/7 khi khách gặp vấn đề không. Hiện nay nhiều sản phẩm không khác biệt nhiều về chức năng, tốc độ đổi mới nhanh hơn, trải nghiệm người dùng được trau chuốt hơn, phản hồi kịp thời và kiên nhẫn lại trở thành yếu tố quyết định.

· Doanh nhân giỏi cần có dũng khí từ bỏ, dù kinh doanh lúc đó vẫn ổn, nhưng nếu nó không thể giúp tôi đạt mục tiêu trong thời gian kỳ vọng, thì nên dẫn dắt đội ngũ tìm hướng đi xứng đáng hơn để đầu tư.

· Thay vì chỉ cung cấp một sản phẩm quản lý tài sản có vẻ tốt hơn, hãy để người dùng thực sự hiểu rủi ro, đừng đặt niềm tin vào bất kỳ tài sản hay tổ chức đơn lẻ nào, ít nhất phải giữ được phán đoán độc lập.

· Thứ thực sự khiến sản phẩm và đội ngũ nổi bật thường nằm ở chi tiết: từng chi tiết sản phẩm, từng câu copy, từng yếu tố thiết kế, từng cách thực hiện chức năng – tất cả sẽ quyết định sản phẩm cuối cùng sẽ ra sao.

· Càng nhiều tầng lớp, càng nhiều chính trị trong startup thì càng kéo tụt hiệu suất và kết quả. Ai cũng có thể mắc sai lầm, tôi cũng vậy, tôi sẵn sàng thừa nhận. Nhưng quan trọng hơn là dám nói ra vấn đề, đừng vì ngại mà im lặng, nếu không cuối cùng mục tiêu của cả đội sẽ bị ảnh hưởng.

Dưới đây là toàn bộ nội dung phỏng vấn:

"Người trẻ cần có lòng kính trọng"

Beating: Trước đây bạn nói mình luôn thuận buồm xuôi gió, nhưng khi "kiếp nạn" ập đến dưới hình thức 50 triệu USD, phản ứng đầu tiên của bạn là gì?

Christian: Phản ứng đầu tiên chắc chắn là sốc, đầu óc trống rỗng, nghĩ sao chuyện này lại xảy ra với mình. Không lâu trước đó vừa thấy sự kiện tương tự, chúng tôi còn chú ý đặc biệt, không ngờ lần tiếp theo lại là mình.

Nhưng rất nhanh tôi nhận ra chỉ có hai kết cục: hoặc giải quyết được vấn đề, vượt qua, dẫn dắt đội ngũ tiếp tục tiến lên; hoặc xử lý không tốt, với đa số người thì cơ bản là game over.

Kết quả sau đó mọi người cũng thấy, may mắn là chúng tôi đã vượt qua, thậm chí sau tháng 3, 4 tăng trưởng còn thuận lợi hơn. Đó là phản ứng thật nhất của tôi lúc đó, không nghĩ nhiều, chỉ cảm thấy đó là việc mình phải làm.

Beating: Sau sự việc này, điều lớn nhất bạn có được về mặt tâm lý mà trước đây chưa từng có là gì?

Christian: Tôi nghĩ lớn nhất là "kính trọng". Nhiều người trẻ không hiểu kính trọng, nhất là khi mọi việc suôn sẻ lại càng dễ bay bổng. Như trường hợp SBF, bản chất là thiếu kính trọng và tôn trọng ngành, thị trường, người dùng.

Sau chuyện này tôi càng xác định hai điều. Thứ nhất, tôi không phải toàn năng, chắc chắn sẽ mắc sai lầm. Mục tiêu kiểm soát rủi ro không phải là không bao giờ sai, mà là khi sai thì giảm thiểu tổn thất, không để một sai lầm trở thành đòn chí mạng.

Thứ hai, nhiều vấn đề cuối cùng đều quy về con người. Dù cố ý hay vô ý, rốt cuộc là có người không làm tốt việc. Vì vậy sau sự kiện, chúng tôi đã dành nhiều công sức tái thiết và củng cố tiêu chuẩn tuyển dụng, sàng lọc, cơ chế đội nhóm.

Ngược lại tôi rất biết ơn trải nghiệm này, nếu không có nó, trạng thái và năng lực đội ngũ Infini chưa chắc đã tốt như bây giờ. Nó buộc tôi phải liên tục đổi mới, đồng bộ tiêu chuẩn, cũng giúp tôi nhận ra những người không phù hợp về giá trị và nhịp độ rất khó đi lâu dài cùng nhau. Ban đầu tất nhiên rất buồn, nhưng giờ chủ yếu là biết ơn. Mọi chuyện rồi sẽ được hóa giải, quan trọng là cách bạn hóa giải và liệu danh tiếng, niềm tin của bạn có thể giữ vững lâu dài không.

Beating: "Đại chúng không nhất thiết cần sản phẩm quản lý tài sản, mà là cần quan điểm quản lý tài sản", tại sao bạn lại có cảm ngộ này?

Christian: Năm nay chúng tôi đã trải qua những sự kiện thiên nga đen trong ngành, dù là Crypto hay tài chính truyền thống đều không có sản phẩm nào không bao giờ gặp vấn đề. Người giỏi hơn chỉ là hiểu kiểm soát rủi ro, có trách nhiệm hơn, làm việc lâu dài hơn.

Nhưng nếu ai đó vì tin tưởng mà đặt hết tài sản vào, dù xác suất xảy ra sự cố chỉ là một phần vạn, một khi xảy ra thì vẫn không thể chịu nổi.

Nên tôi càng nghĩ rằng, giúp mọi người xây dựng quan điểm quản lý tài sản đúng đắn quan trọng hơn. Thay vì chỉ cung cấp một sản phẩm quản lý tài sản có vẻ tốt hơn, hãy để người dùng thực sự hiểu rủi ro, đừng đặt niềm tin vào bất kỳ tài sản hay tổ chức đơn lẻ nào, ít nhất phải giữ được phán đoán độc lập.

Cũng chính vì những suy ngẫm này, hướng đi của chúng tôi đang điều chỉnh, từ chỉ làm quản lý tài sản ban đầu, đến nay muốn làm tốt thanh toán, nhận và chuyển tiền trước. Tôi ngày càng tin rằng hai thứ này cuối cùng phải kết hợp, bạn phải giải quyết "kiếm tiền, nhận tiền thế nào" trước, rồi mới nói đến tích lũy vốn, quản lý và giữ nó. Đó là cảm nhận lớn nhất của tôi năm nay.

Không ngại lợi thế tiên phong, tham vọng nền tảng của Infini

Beating: Infini từng có một lần chuyển hướng lớn, rút khỏi mảng to C, điều chỉnh trọng tâm, lúc đó bạn quyết định thế nào? Động lực thay đổi đến từ đâu?

Christian: Khi làm to C, đội ngũ chúng tôi còn trẻ, thiếu kinh nghiệm, vấp phải nhiều bẫy. Có những bẫy không tự mình trải qua thì không biết, cũng không ai chủ động nói cho bạn. Thậm chí với nhiều người, sự không minh bạch này lại là chìa khóa kiếm tiền, arbitrage của họ. Nhưng tôi thực sự không thích hệ thống như vậy, tôi luôn nghĩ ngành thanh toán nên minh bạch hơn. Thêm vào đó, lúc đó chúng tôi chưa thực sự sẵn sàng, làm rất vất vả.

Đồng thời, mô hình kinh doanh lúc đó cũng chưa rõ ràng. Ví dụ mảng U card chúng tôi gần như không kiếm tiền, vì muốn giảm chi phí thấp nhất, để nhiều người dùng được, không chỉ phục vụ khách lớn.

Nhưng khi người dùng đông, vấn đề nảy sinh, những người dùng này chưa chắc mang lại doanh thu, nhưng bạn lại phải bỏ nhiều thời gian, công sức xử lý đủ loại tình huống. Thời gian đó đội ngũ gần như bị vấn đề đẩy đi, ai cũng mệt mỏi, không vui. R&D thường xuyên phải chữa cháy, CS phải thức đêm trả lời, khiếu nại rất nhiều, mà nhiều vấn đề không phải do chúng tôi, vì chuỗi quá dài, nhiều khâu, bất kỳ đoạn nào có vấn đề cũng khó kiểm soát.

Cũng vì vậy, chúng tôi càng muốn làm thứ dựa trên blockchain, chuỗi nền tảng chắc chắn hơn, ít vấn đề chuỗi cung ứng hơn, chỉ cần làm tốt phần việc của mình là có thể giao sản phẩm và trải nghiệm ổn định hơn.

Thứ hai là chúng tôi nhận ra con đường này dù làm tốt đến đâu, bản chất không tạo ra giá trị mới thực sự. Nó giống như arbitrage quy định, đúng là mang lại tiện lợi cho những người không dùng được thẻ ngân hàng truyền thống, nhưng mạng lưới nền tảng không thay đổi, chi phí và hiệu suất không được cải thiện căn bản, thậm chí vì chuỗi phức tạp hơn, chi phí tối ưu hóa cao hơn, cuối cùng vẫn chuyển sang người tiêu dùng.

Thay vì tiếp tục tăng trưởng ở một đường đua mà cuối cùng khác biệt hóa rất hạn chế, chỉ còn cạnh tranh giá, tôi tin doanh nhân giỏi cần có dũng khí từ bỏ. Dù kinh doanh lúc đó vẫn ổn, nhưng nếu nó không thể giúp tôi đạt mục tiêu trong thời gian kỳ vọng, thì nên dẫn dắt đội ngũ tìm hướng đi xứng đáng hơn để đầu tư. So với hiện tại, con đường chúng tôi đi bây giờ thực sự xứng đáng để xây dựng lâu dài, còn nhiều hạ tầng, tiêu chuẩn cần bổ sung.

Beating: Hiện tại Infini mở rộng mảng acquiring, đây là hướng rất coi trọng kênh và vận hành. Các bạn tìm khách hàng đầu tiên thế nào? Đáp ứng nhu cầu gì?

Christian: Acquiring là mảng cốt lõi nhất của chúng tôi, nhưng chúng tôi không chỉ dừng lại ở acquiring. Định vị của chúng tôi giống như một financial OS, ít nhất phải cung cấp trải nghiệm và chức năng gần như ngân hàng.

Cụ thể với acquiring, có hai loại vấn đề cần giải quyết. Loại đầu tiên là cung cấp tài khoản nhận và chuyển tiền nhẹ nhàng hơn cho doanh nhân nước ngoài và nhóm nhỏ. Tôi cho rằng tương lai nhiều người làm sản phẩm, bắt đầu nhận tiền không nhất thiết phải có tài khoản ngân hàng trước.

Đặc biệt trong thời đại AI, thời gian từ phát triển đến ra mắt bị rút ngắn mạnh nhờ các công cụ, bạn không thể chờ quy trình ngân hàng truyền thống. Trước đây có thể mất một tháng để mở tài khoản, kết nối, nhưng dùng Infini thì tài khoản có thể mở trong 10 phút, nhanh thì một ngày là xong kết nối, bắt đầu nhận tiền.

Điều này rất hữu ích cho developer độc lập, cá nhân siêu nhỏ, nhóm startup nhỏ. Hiện tại trong chưa đến 20 merchant seed của chúng tôi, developer AI chiếm tỷ lệ khá cao, thực sự có "công ty một người" đang dùng, nhu cầu cấp thiết nhất là nhận tiền trước.

Loại thứ hai là giúp merchant kết nối sớm với chuỗi nhận tiền bằng stablecoin. Hiện nay phần lớn doanh thu của công ty vẫn dựa vào hệ thống fiat, nhưng tôi nghĩ tỷ lệ stablecoin trong ví sẽ ngày càng cao, nhất là ở các khu vực như Mỹ Latinh.

Khi làm U card trước đây, chúng tôi cũng thấy nhiều người dùng chỉ muốn trả tiền Netflix, Starlink, hoặc mua hàng trên Amazon. Vậy tại sao phải vòng qua stablecoin đổi sang thẻ rồi mới tiêu? Trung gian chắc chắn có hao hụt, nếu dùng stablecoin trực tiếp thì chuỗi ngắn hơn, trải nghiệm tốt hơn.

Với merchant, thêm một kênh nhận stablecoin bản chất là thêm nguồn thu. Giống như trong thanh toán truyền thống, bạn thêm một kênh ví thì phạm vi khách hàng cũng tăng lên.

Chúng tôi cũng thấy một số case, acquiring bằng stablecoin sẽ mang lại người dùng mới, không chỉ giúp người dùng cũ trải nghiệm mượt hơn. Hiện tại quy mô còn nhỏ, nhưng càng kết nối sớm, khi merchant phát triển, thói quen người dùng tăng lên thì tỷ lệ kênh này cũng sẽ tăng.

Beating: Những công ty Fintech trưởng thành như Revolut sau 10 năm đã có quy mô, dữ liệu và năng lực tuân thủ mạnh, dù không phải người đầu tiên làm tính năng mới cũng có thể nhanh chóng sao chép và phân phối cho hàng chục triệu người dùng; trong khi các doanh nghiệp Crypto Native thường còn bị ràng buộc bởi gọi vốn, giấy phép và compliance. Đối mặt với lợi thế tiên phong này, các bạn cạnh tranh thế nào? Trong lộ trình Financial OS mà bạn nói, đâu là moat cốt lõi của Infini?

Christian: Tôi nghĩ có thể nhìn từ hai góc độ. Thứ nhất, ngành Fintech bản thân không có hiệu ứng mạng mạnh như sản phẩm xã hội, không phải winner-takes-all. Nhiều công ty Fintech nhỏ vẫn sống tốt, vì cốt lõi khách hàng chọn là niềm tin.

Thực ra thời nào cũng có ông lớn, cũng không thiếu challenger. Chỉ là ngày nay xu hướng này mạnh hơn. Một số big tech trong nước có thể nhanh chóng tung ra tính năng bạn làm nổi bật, rồi dùng nguồn lực gấp nhiều lần để đánh, điều này có thật và xác suất ngày càng cao. Nhưng tôi không đặt trọng tâm vào chống sao chép. Ý tưởng vốn không đáng giá, chức năng, giao diện đều có thể copy.

Thứ khó bị sao chép nhất là lõi của một công ty: bạn đối xử với khách hàng thế nào, phục vụ ra sao, đặc biệt là bạn có thực sự coi trọng tài sản của khách hàng, có sẵn sàng phản hồi 24/7 khi khách gặp vấn đề không. Hiện nay nhiều sản phẩm không khác biệt nhiều về chức năng, tốc độ đổi mới nhanh hơn, trải nghiệm người dùng được trau chuốt hơn, phản hồi kịp thời và kiên nhẫn lại trở thành yếu tố quyết định.

Sứ mệnh thực sự của sản phẩm tài chính là bình đẳng hóa

Beating: Nhiều ý kiến cho rằng đổi mới 20 năm qua chủ yếu dừng ở tầng phân phối, tối ưu trải nghiệm, nhưng logic dòng tiền vẫn truyền thống, dẫn đến đồng hóa, lợi nhuận mỏng, cạnh tranh khốc liệt. Là doanh nhân Fintech thế hệ mới, bạn muốn cải thiện điều gì nhất?

Christian: Tôi đồng ý với nhận định này, nhìn dài hạn, nhiều sản phẩm fintech quen thuộc thực ra đều ra đời khoảng 15 năm trở lại đây. Thế hệ unicorn đầu tiên đúng là có nhiều đổi mới, nhưng phần lớn vẫn dựa trên mô hình ngân hàng, thanh toán truyền thống, bản chất là làm sản phẩm, trải nghiệm tốt hơn trên hệ thống cũ.

Trong mô hình truyền thống này, có một vấn đề lâu dài rất khó giải quyết là rào cản gia nhập. Nhiều sản phẩm fintech muốn người dùng sử dụng, điều kiện tiên quyết vẫn là phải có tài khoản ngân hàng truyền thống. Dù bạn đổi mới thế nào, cuối cùng vẫn phải đồng bộ nhiều thông tin, chi tiết xuống ngân hàng nền tảng; chỉ cần phụ thuộc vào giấy phép, hệ thống ngân hàng là không tránh khỏi hạn chế này. Thứ hai là chi phí mạng lưới chuyển tiền, đặc biệt là xuyên biên giới, phí cao, chuyển khoản nhỏ khó thực hiện, thời gian không ổn định, quy trình nhận diện, chống rửa tiền giữa các nước phức tạp.

Beating: Giá trị capture của các bạn nằm ở đâu?

Christian: Với công ty ToB, một trong những giá trị lớn nhất tương lai là giúp doanh nghiệp có thể mở và sử dụng dịch vụ tài chính mà không phụ thuộc vào tài khoản ngân hàng truyền thống làm nền tảng. Với developer độc lập, nhóm nhỏ hoặc startup nhỏ, điều này sẽ giúp hiệu suất onboarding thay đổi cấp số.

Ưu thế của doanh nhân kiểu mới như chúng tôi là từ hạ tầng, công nghệ, hôm nay đã có thể làm kinh doanh toàn cầu hơn, đặc biệt là phủ nhanh thị trường mới nổi, giúp người dùng đăng ký, sử dụng tự do, mượt mà hơn. Tất nhiên về lâu dài ai cũng sẽ đi theo hướng compliance, giấy phép đầy đủ, nhưng giai đoạn đầu lộ trình khác nhau.

Về sản phẩm, chúng tôi cố gắng xây dựng mạng lưới thanh toán mới dựa trên stablecoin. Các đối thủ truyền thống cũng làm tương tự, nhưng phần lớn vẫn xoay quanh tổ chức thẻ như Visa, Mastercard để thanh toán. Tôi cho rằng cơ hội lớn hơn không nhất thiết chỉ nằm ở thanh toán xuyên biên giới B2B, mà là ở những kịch bản gần với nơi giao dịch diễn ra nhất, làm sao để thế hệ doanh nhân mới dễ dàng nhận tiền và quản lý vốn, làm sao để ngay từ khi bắt đầu đã hướng tới thị trường toàn cầu – đó là giá trị mà stablecoin sắp hiện thực hóa.

Beating: Thế hệ doanh nhân Fintech trước cũng từng thử "chuyên môn hóa", ví dụ nhắm vào sinh viên, lao động thời vụ, thanh thiếu niên, nhưng cuối cùng đều phải làm thành siêu ứng dụng lớn và toàn diện.

Christian: Tôi nghĩ đây không chỉ là logic của Fintech, mà là con đường tất yếu của mọi ứng dụng, tăng trưởng thực sự thường đến từ việc giải quyết chính xác nỗi đau của một nhóm nhỏ. Đánh trúng nỗi đau này trước, rồi mở rộng theo nhu cầu, phát hiện thêm vấn đề tương tự ở nhóm lân cận, liên tục thiết kế, đổi mới, đẩy dần ranh giới ra ngoài.

Tất nhiên, doanh nghiệp đến một giai đoạn sẽ phân hóa, có người hài lòng với việc làm thật tốt một lĩnh vực ngách, đã giải quyết đủ tốt thì giữ vững trận địa, phục vụ sâu, chuyên. Có người nghĩ xa hơn, muốn phục vụ nhiều người hơn, nhìn thấy nhiều nhu cầu hơn, đồng thời theo góc độ kinh doanh cũng muốn quy mô, lợi nhuận, con đường vốn hóa lớn hơn.

Beating: Nếu dùng một câu để mô tả sản phẩm Fintech lý tưởng của bạn, bạn sẽ nói gì?

Christian: Sản phẩm lý tưởng, cũng là thứ chúng tôi muốn làm trong tương lai, là sự bình đẳng: mang năng lực ngân hàng, dịch vụ tài chính đến cho mọi người cần – đặc biệt là những người muốn khởi nghiệp – một cách công bằng, không phân biệt. Theo tôi, sứ mệnh thực sự của sản phẩm tài chính nằm ở đây.

Quan điểm quản trị của thế hệ doanh nhân mới

Beating: Có người nói làm tài chính lớn tuổi hơn sẽ có lợi thế, bạn nghĩ sao?

Christian: Tôi nghĩ hiện tượng "Fintech thích founder lớn tuổi, nhiều kinh nghiệm" phổ biến hơn ở châu Á, còn châu Âu, Mỹ cũng có nhiều doanh nhân rất trẻ, rất xuất sắc.

Khác biệt chủ yếu là do môi trường, hệ sinh thái. Tôi hỏi nhiều nhà đầu tư, họ đúng là thích đầu tư cho người lớn tuổi, giàu kinh nghiệm hơn, nhất là ngành Fintech chịu quản lý, kiểm soát rủi ro mạnh, điều này hợp lý. Nhiều bẫy chỉ có kinh nghiệm tích lũy qua thời gian mới biết, về mặt này họ có lợi thế hơn.

Nhưng tôi cũng không nghĩ tuổi tác là yếu tố quyết định, chúng tôi tuyển người cũng không lấy tuổi làm chuẩn, lớn tuổi không có nghĩa thiếu đổi mới, trẻ không có nghĩa làm không tốt. Quan trọng là hai điều: bạn đã từng vấp ngã chưa, và bạn hiểu, kiểm soát rủi ro đến đâu.

Đã ai cũng sẽ vấp ngã, biến số còn lại là tốc độ trưởng thành, đổi mới. Người trẻ có thể phải trả học phí, tôi cũng vậy, nhưng nếu tiến bộ nhanh, thực sự hiểu compliance, kiểm soát rủi ro, cũng có thể làm tốt.

Beating: Bạn nói từng có thời gian giả vờ khởi nghiệp, giả ở đâu?

Christian: Đó là một trạng thái, nhất là với một số founder lớn tuổi, từng làm quản lý ở big tech, sau khi khởi nghiệp rất dễ giữ thói quen cũ, nghĩ chỉ cần làm tốt ba việc quản lý: gọi vốn, tuyển người, định hướng. Đây đúng là trách nhiệm CEO, vì ngoài bạn không ai làm được.

Nhưng nếu nghĩ làm tốt ba việc này là mọi thứ sẽ tự nhiên đi đúng hướng, tôi nghĩ đó là ngụy biện, cũng là lý do nhiều người vấp ngã. Thứ thực sự khiến sản phẩm, đội ngũ nổi bật thường nằm ở chi tiết: từng chi tiết sản phẩm, từng câu copy, từng yếu tố thiết kế, từng cách thực hiện chức năng – tất cả sẽ quyết định sản phẩm cuối cùng sẽ ra sao.

Quản lý đội ngũ cũng vậy. Không phải đội ngũ làm không tốt, mà nếu founder ban đầu tự làm mẫu, đặt tiêu chuẩn, sau này đội ngũ thực thi sẽ thuận lợi hơn, tổng thể dễ đạt chất lượng cao nhất quán.

Beating: Thời gian này bạn chắc có nhiều cảm nhận về quản trị tổ chức trong khởi nghiệp?

Christian: Ngoài việc đừng giả vờ khởi nghiệp, còn phải làm gương, sát cánh cùng đội ngũ, ít nhất phải chịu khó tìm hiểu. Nếu bạn không hiểu, không quan tâm, không tò mò tìm hiểu, đồng nghiệp cũng khó coi đó là việc cần chịu trách nhiệm đến cùng. Bạn không thể giỏi mọi thứ, nhưng thái độ rất quan trọng – để mọi người thấy bạn luôn suy nghĩ, tiến bộ. Nhiều khi, tinh thần đội nhóm được tạo ra như vậy.

Tiếp theo là phải chọn đúng người. Chọn sai người nguy hiểm nhất không phải là năng lực kém, mà là làm chậm tốc độ đổi mới của tổ chức. Có người rất tốt, nhưng hợp big tech hơn; vào startup thì không hợp, không theo kịp nhịp độ, kết quả không đạt kỳ vọng. Một trong những đặc điểm quan trọng nhất của startup là dám chọn lọc, loại sớm người không phù hợp, liên tục tìm người phù hợp hơn.

Nhìn một đội startup mạnh hay không là ở chất lượng trung bình có đủ cao không, tốt nhất ai cũng tự làm chủ, kết quả luôn ở mức cao. Tương lai với AI, quy mô đội ngũ chắc chắn sẽ tinh gọn hơn, không còn kiểu mở rộng hàng trăm, hàng nghìn người. Nhưng càng nhỏ, càng đòi hỏi ai cũng cùng trình độ, vì chỉ một người tụt lại về thái độ, năng lực cũng có thể làm chậm cả đội. Nên ngoài làm sản phẩm, liên tục đánh giá, điều chỉnh, làm đội mạnh hơn là việc rất quan trọng.

Beating: Bạn chọn đồng đội khởi nghiệp thế nào?

Christian: Tôi coi trọng ba điều, hơn cả kinh nghiệm, background, học vấn. Thứ nhất là tốc độ đổi mới, tò mò, tức là năng lực học hỏi. Nó không liên quan tuổi tác, nhất là chúng tôi làm lĩnh vực mới, gần như không có mô hình mẫu, không thể copy sản phẩm, năng lực học hỏi, suy nghĩ là số một. Ngoài ra, nếu ai đến giờ vẫn không dùng AI hay công cụ tăng năng suất, tôi nghĩ họ thiếu ý thức tối ưu hiệu suất.

Thứ hai là chủ nghĩa dài hạn, có thể cùng đội làm việc lâu dài. Nhiều người trong crypto quen kiếm tiền ngắn hạn, điều này hợp lý, nhưng chúng tôi không coi mình là công ty Web3/Crypto thuần túy, mà là làm sản phẩm, nền tảng internet lâu dài.

Chúng tôi không lên kế hoạch phát coin, kiếm tiền ngắn hạn, nhiều khi phải hy sinh dòng tiền ngắn hạn để đổi lấy giá trị dài hạn. Quá trình này nhiều quyết định, ít chỗ sai, ai chỉ muốn kiếm tiền nhanh cũng không hợp với chúng tôi.

Thứ ba là tuyệt đối thẳng thắn. Càng nhiều tầng lớp, càng nhiều chính trị trong startup thì càng kéo tụt hiệu suất và kết quả. Ai cũng có thể mắc sai lầm, tôi cũng vậy, tôi sẵn sàng thừa nhận. Nhưng quan trọng hơn là dám nói ra vấn đề, đừng vì ngại mà im lặng, nếu không cuối cùng mục tiêu của cả đội sẽ bị ảnh hưởng.

Beating: Trong quá trình khởi nghiệp, ai là người bạn ngưỡng mộ nhất?

Christian: Founder của Revolut, Revolut cũng là công ty tôi rất ngưỡng mộ. Họ có năng lực thực thi tuyệt đối, yêu cầu tiêu chuẩn đội ngũ cực cao.

Xét về sản phẩm, Revolut giai đoạn đầu thực ra không có đổi mới mang tính cách mạng, phát hành thẻ, đổi ngoại tệ đều là chức năng cốt lõi của ngân hàng truyền thống, nhưng tôi thực sự phục họ ở tinh thần chiến đấu, tốc độ thúc đẩy.

Mọi người thường nghĩ công ty châu Âu làm việc chậm, hiệu suất thấp, nhưng Revolut chứng minh châu Âu cũng có thể nhanh, quyết liệt như internet Trung Quốc. Điểm mạnh là có thể trong thời gian ngắn copy tính năng cơ bản, rồi liên tục tối ưu, đánh bại bạn. Năng lực này rất mạnh, tôi cũng hy vọng chúng tôi có thể rèn luyện được.

Nhưng không chỉ vì tốc độ, điều kiện tiên quyết là mỗi chức năng phải thực sự giải quyết vấn đề người dùng, làm tốt hơn người khác. Tốc độ đổi mới của Revolut một phần là phát triển nhanh, phần quan trọng hơn là họ nắm bắt nhu cầu người dùng cực chuẩn, đảm bảo sản phẩm ra là có người dùng, tôi rất thích điểm này.

Thứ hai là thái độ quản lý đội ngũ của founder. Ông ấy có câu nổi tiếng "get shit done", tôi còn lấy làm chữ ký trong công cụ nội bộ. Nó không phải cổ vũ 996, cũng không dùng quy định ép người, mà là khi xây dựng đội ngũ đã chọn lọc hai chiều: người vào phải có trách nhiệm. Trách nhiệm thể hiện ở đâu? Một là tò mò, hai là muốn làm tốt, làm đến cùng.

Đằng sau là triết lý quản lý rất nghiêm khắc, yêu cầu đội ngũ cực cao, ai không đạt sẽ phải rời đi, tiêu chuẩn gần như vô tình này lại khiến đội ngũ rất mạnh, chất lượng cao, tiến độ nhanh. Đó là điều tôi hướng tới, cũng hy vọng có thể tiệm cận. Tất nhiên cuối cùng ai cũng sẽ tìm ra cách quản lý riêng.

Beating: Năm nay bạn được truyền cảm hứng hoặc thích nhất cuốn sách nào?

Christian: Sau khi đọc xong "Lệ chi của Trường An" tôi nhận ra mình biết ít về nhà Đường, nên đọc liền ba cuốn liên quan. Càng đọc càng thấm, phần hấp dẫn nhất của lịch sử thường không thể tách khỏi Lý Thế Dân, trải nghiệm của ông ấy truyền cảm hứng mạnh cho tôi, xưa lập nghiệp và khởi nghiệp ngày nay rất giống, bản chất đều cần người lãnh đạo, dẫn dắt đội ngũ làm nên chuyện.

Đặc biệt khâm phục tấm lòng, tầm nhìn của Lý Thế Dân, điều này gần như được công nhận trong các hoàng đế. Ông có thể sau chiến thắng vẫn thu phục, tin tưởng, thậm chí trọng dụng kẻ thù cũ, đối thủ mạnh. Doanh nhân cũng nên có tấm lòng như vậy, vì người xuất sắc thường khó bảo, khó thuyết phục. Nếu bạn khiến họ tâm phục khẩu phục đi cùng, đó là năng lực hiếm có, then chốt.

Còn nữa là ông ấy cướp quyền bằng binh biến, thậm chí phản lại cha mình. Có lẽ vì tôi học triết, nên hay nghĩ trong hoàn cảnh nào một người sẽ làm điều bị coi là đại nghịch bất đạo trong khuôn khổ đạo đức truyền thống? Với tôi, chuyện này không đơn giản là tốt hay xấu, công hay tội. Nó giống như cung cấp một góc nhìn, có thể có người ở trạng thái đạo đức khác. Cuối cùng mỗi người đối diện hoàn cảnh khác nhau sẽ chọn thế nào, rất đáng suy ngẫm, cũng đáng nghĩ lâu dài.

Beating: Năm 2025 với bạn có lẽ hơi trắc trở, bạn sẽ viết gì trong tổng kết cuối năm?

Christian: Hiện tại tôi thực sự hy vọng 2025 qua nhanh (cười). Không phải năm nay chỉ toàn trắc trở, nhưng đúng là không dễ dàng. Nhưng nhìn lại tôi lại thấy rất may mắn, được trải nghiệm nhiều thứ ở tuổi này, cũng là năm tôi trưởng thành nhanh nhất.

Tổng kết cuối năm của tôi thực ra chỉ có một điều: chỗ nào nếu làm lại tôi có thể làm tốt hơn? Cần rút ra bài học gì? Tất nhiên phần lớn thời gian vẫn nghĩ tiếp theo nên làm gì. Còn rất may là trong quá trình này tôi nhận ra có nhiều người luôn bên cạnh, đồng nghiệp, bạn bè, gia đình cùng tôi vượt qua thời gian khó khăn này.

Đồng thời, năm nay cũng giúp tôi nhìn rõ hơn ai là người khi khó khăn vẫn cùng bạn giải quyết vấn đề, sẽ càng tin tưởng, càng muốn làm việc lâu dài cùng nhau.