Dialogo con il CEO di BlackRock Larry Fink: l’AI e la tokenizzazione degli asset trasformeranno il futuro degli investimenti

Questo articolo è una raccolta della profonda conversazione tra Leon Kalvaria, Presidente di Citi Global Banking, e Larry Fink, Presidente e CEO di BlackRock. Fink ha condiviso il percorso e le riflessioni su come ha trasformato BlackRock da un team di otto persone in un gigante globale con un patrimonio gestito di 12.5 trilioni di dollari. Ha analizzato le lezioni profonde apprese nella sua carriera iniziale, ha rivelato le radici culturali di BlackRock incentrate sulla tecnologia del rischio e ha spiegato in dettaglio come il leggendario sistema Aladdin sia diventato il "salvagente" per governi e mercati durante molte crisi. La conversazione ha anche esplorato in profondità due tendenze che plasmeranno il futuro dell'asset management: intelligenza artificiale e tokenizzazione degli asset. Fink ha anche ammesso il suo cambiamento rivoluzionario nella percezione del bitcoin—da considerarlo uno "strumento per il riciclaggio di denaro" a lodarlo come una "copertura contro un futuro incerto". Per quanto riguarda la leadership, Fink sottolinea che "solo con un impegno totale e costante si può mantenere il diritto di dialogo", che è il suo credo fondamentale in cinquant'anni di carriera.

Punti salienti:

• Ciò che ha davvero cambiato Wall Street è stato il personal computer.
• Lezioni profonde: primo, pensare di avere il miglior team e la migliore conoscenza del mercato, ma non evolvere il pensiero con il mercato; secondo, essere accecati dall'ambizione di conquistare quote di mercato durante la competizione con Salomon Brothers.
• La base dell'azienda è lo sviluppo di strumenti di rischio, la cultura di BlackRock è profondamente radicata nella tecnologia del rischio.
• L'intelligenza artificiale e la tokenizzazione degli asset finanziari rimodelleranno il futuro degli investimenti e della gestione patrimoniale.
• L'essenza dell'industria dell'asset management è l'orientamento ai risultati.
• Gli investitori devono cercare informazioni che il mercato non ha ancora pienamente riconosciuto; le vecchie notizie difficilmente generano rendimenti in eccesso.
• Se la gestione attiva fosse efficace, gli ETF non sarebbero mai emersi.
• Se la crescita economica degli Stati Uniti non può mantenersi al 3%, il problema del deficit schiaccerà il paese.
• Finché l'attivo e il passivo sono abbinati e si riduce la leva finanziaria, le perdite non si diffonderanno in una crisi sistemica.
• Il bitcoin è proprio una copertura contro un futuro incerto.
• Solo con un impegno totale e costante si può mantenere il diritto di dialogo e l'autorità nel settore.

(I) Come le esperienze di crescita hanno plasmato la leadership di Larry?

Leon Kalvaria: In che modo il background familiare ha plasmato la sua visione unica del mondo e la sua capacità di prendere decisioni sul rischio, portando infine all'eccellenza su scala globale?

Larry Fink: I miei genitori erano persone eccellenti. Erano socialisti, di mentalità aperta, e davano particolare importanza a due cose: il successo accademico e la responsabilità personale. Mi dicevano spesso: "Se da adulto non avrai successo, non dare la colpa ai tuoi genitori, la responsabilità è tua."

Questo insegnamento mi ha fatto capire fin da piccolo l'importanza dell'indipendenza. A 10 anni ho iniziato a lavorare in un negozio di scarpe, esperienza che mi ha insegnato a comunicare e a costruire relazioni con i clienti. Anche se oggi i bambini raramente lavorano così presto, quel periodo mi ha fatto maturare presto e imparare a prendermi responsabilità. Solo a 15 anni ho iniziato a pianificare una vita più orientata agli obiettivi.

Leon Kalvaria: In che modo il background accademico della West Coast l'ha aiutata a trasformarsi in un leader nelle aziende tradizionali?

Larry Fink: Nel gennaio 1976, durante un colloquio a New York, ho visto la neve per la prima volta. Ero un tipico giovane della West Coast, indossavo gioielli in turchese, avevo i capelli lunghi e spesso portavo un abito marrone. First Boston era l'azienda che mi attirava di più tra tutte, offrivano un programma di formazione personalizzato e i leader del trading floor mi sembravano cordiali. Mi hanno assegnato direttamente al dipartimento di trading, cosa rara all'epoca.

All'epoca Wall Street era molto diversa da oggi. Nel 1976, First Boston assunse solo 14 persone. Tutti i capitali delle banche d'investimento di Wall Street messi insieme ammontavano a circa 200 milioni di dollari, inclusi Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch, ecc. (escluse le banche commerciali).

Le banche d'investimento funzionavano come botteghe di famiglia e quasi non si assumevano rischi. L'espansione del bilancio iniziò solo dopo il 1976.

Nel primo mese nel trading floor, ero già sicuro di poter fare bene questo lavoro. Dopo la formazione, l'azienda mi ha assegnato al dipartimento di mutui e garanzie, che contava solo tre persone, e questo mi ha entusiasmato molto.

(II) Il percorso imprenditoriale di Larry

Leon Kalvaria: Quali nuove conoscenze fondamentali su finanza e rischio ha acquisito grazie all'esperienza nelle prime pratiche di cartolarizzazione?

Larry Fink: Ciò che ha davvero cambiato Wall Street è stato il personal computer. Prima di allora c'erano solo calcolatrici Monroe o HP-12C. Nel 1983 il dipartimento mutui ha ricevuto alcuni computer che, sebbene rudimentali secondo gli standard odierni, ci hanno permesso di ripensare a come integrare i pool di mutui e calcolare le loro caratteristiche di flusso di cassa.

Elaborare dati in tempo reale per ristrutturare i flussi di cassa ha dato il via al processo di cartolarizzazione. All'epoca molti calcoli venivano ancora fatti a mano, ma il campo dei derivati come gli swap sui tassi di interesse stava nascendo grazie all'applicazione della tecnologia nel trading. Wall Street è cambiata radicalmente.

L'opportunità chiave per la fondazione di BlackRock è stata che la tecnologia del sell-side era sempre avanti rispetto al buy-side.

Leon Kalvaria: Qual è stata la lezione più inaspettata che ha imparato? Quali intuizioni ne ha tratto che potrebbero aver plasmato la sua leadership successiva in BlackRock?

Larry Fink: Parliamo della mia carriera: a 27 anni sono diventato il più giovane Managing Director, a 31 sono entrato nel comitato esecutivo dell'azienda, ma a 34 anni, a causa dell'arroganza, sono diventato insopportabile.

All'epoca il concetto di team funzionava solo nei periodi di profitto; tra il 1984 e il 1985 siamo diventati il dipartimento più redditizio dell'azienda, battendo anche record trimestrali, ma nel secondo trimestre del 1986 abbiamo improvvisamente perso 100 milioni di dollari. Questo ha rivelato la vera natura del problema: quando si guadagna si è eroi, quando si perde l'80% delle persone non ti sostiene più, e il cosiddetto spirito di squadra crolla.

Ho imparato due lezioni profonde: primo, pensare di avere il miglior team e la migliore conoscenza del mercato, ma non evolvere il pensiero con il mercato; secondo, essere accecati dall'ambizione di conquistare quote di mercato durante la competizione con Salomon Brothers. Lou è stato licenziato un anno prima di me per un errore simile, ma io non ho imparato la lezione.

Non mi sono mai perdonato per non aver fermato con forza l'azienda quando ha investito ciecamente altro capitale; ci mancavano strumenti di gestione del rischio, ma ci siamo assunti rischi che nessuno conosceva. Questo fallimento è diventato il terreno fertile per la crescita di BlackRock.

Leon Kalvaria: Cosa le ha fatto credere che avrebbe avuto successo nell'imprenditoria, nonostante i dubbi diffusi e le difficoltà personali?

Larry Fink: Quell'esperienza mi ha davvero fatto perdere molta fiducia. Ci sono voluti un anno e mezzo per rimettere in piedi la carriera, durante il quale ho ricevuto offerte da molte aziende di Wall Street, ma sentivo che non era giusto ripercorrere la stessa strada. Così ho iniziato a studiare la possibilità di passare al mercato buy-side.

All'epoca due clienti importanti erano disposti a finanziare la mia impresa, ma non avevo abbastanza fiducia per avviare un'attività da solo, così ho contattato Steve Schwarzman. First Boston aveva raccolto il primo fondo per Blackstone (circa 545 milioni di dollari) e, grazie ai nostri rapporti con le istituzioni di risparmio, ho aiutato a completare parte della raccolta.

Attraverso l'introduzione di Bruce Wasserstein, ho conosciuto Steve e Pete. Erano molto interessati alla mia idea, in effetti Steve credeva in me più di quanto facessi io stesso, e alla fine sono diventato il quarto partner di Blackstone.

Il weekend dopo le dimissioni, ho organizzato un open day a casa mia, con circa 60-70 persone presenti per discutere il mio nuovo progetto. Ho detto direttamente ad alcuni: "Dopo che me ne sarò andato, potrete svilupparvi meglio." L'azienda si stava disgregando, alcuni se ne sono andati, altri sono rimasti, ma questa franchezza ha permesso a tutti di trovare la strada più adatta.

(III) Lo sviluppo e l'importanza della tecnologia Aladdin

Leon Kalvaria: Durante la crisi finanziaria, quali sono stati i fattori principali per cui BlackRock è stata scelta per fornire consulenza chiave al governo degli Stati Uniti? La tecnologia Aladdin è stata un vantaggio decisivo grazie alla sua implementazione precoce?

Larry Fink: All'inizio dell'azienda, due degli otto membri erano esperti di tecnologia. Abbiamo investito 25.000 dollari per acquistare una workstation SunSpark appena uscita nel 1988, il che ci ha permesso di sviluppare internamente strumenti di rischio a BlackRock.

Fin dal primo giorno, la base dell'azienda è stata lo sviluppo di strumenti di rischio, la cultura di BlackRock è profondamente radicata nella tecnologia del rischio.

Nel 1994, quando Kidder Peabody di General Electric (GE) fallì, grazie alla nostra lunga collaborazione con GE, ci siamo offerti di aiutare il CEO Jack Welch e il CFO Dennis Damerman. Tutti pensavano che Goldman Sachs sarebbe stata scelta, ma abbiamo ottenuto l'incarico grazie al sistema Aladdin, per la liquidazione degli asset problematici.

Ho dichiarato che non avevo bisogno di una consulenza a pagamento, ma che avrei ricevuto un compenso solo in caso di successo. Dopo nove mesi di lavoro, il portafoglio ha generato profitti e GE ha pagato la più alta consulenza della storia.

Volevo che il mio team di investimento si affermasse grazie al proprio successo e alle proprie capacità, e che Aladdin potesse competere e vincere contro chiunque. Abbiamo deciso di aprire il sistema Aladdin a tutti i clienti e concorrenti.

Nel 2003, abbiamo affrontato una crisi finanziaria. Grazie al rapporto di fiducia con il governo degli Stati Uniti e le autorità di regolamentazione, abbiamo partecipato a diverse operazioni di salvataggio con la stessa filosofia. Durante il weekend del salvataggio di Bear Stearns, siamo stati assunti da JPMorgan per analizzare il loro portafoglio; durante l'emergenza del venerdì e sabato, ho potuto comunicare in tempo reale con il Tesoro (Hack) e la Fed (Tim).

Domenica mattina alle sei, Tim mi ha chiamato per chiedere supporto, ho risposto che avevo bisogno del permesso del CEO di JPMorgan, Jamie, per passare al servizio del governo. Per accelerare il processo, siamo stati assunti direttamente dal governo degli Stati Uniti.

Il Segretario del Tesoro ha chiesto: "I contribuenti americani perderanno soldi rilevando questi asset?" Ho suggerito di includere capitale e interessi nei calcoli, poiché gli asset erano già stati fortemente svalutati e i tassi di interesse erano molto alti, quindi era probabile che i contribuenti recuperassero i fondi.

Successivamente siamo stati incaricati di gestire la ristrutturazione di AIG e le crisi di Regno Unito, Paesi Bassi, Germania, Svizzera e Canada.

(Nota: American International Group, abbreviato AIG, tradotto come American International Group)

(IV) Qual è il significato delle lettere annuali agli azionisti?

Leon Kalvaria: Qual è il concetto centrale dietro le lettere annuali agli azionisti che scrive dal 2012? È per registrare svolte chiave, trasmettere intuizioni agli investitori o per fare dichiarazioni strategiche?

Larry Fink: A parte alcuni temi centrali, non ho mai cercato di fare dichiarazioni con queste lettere. Se non fosse stato per l'acquisizione di BGI nel 2009, diventando il più grande gestore di indici al mondo, non avrei mai iniziato a scrivere. All'epoca ci siamo assunti molte responsabilità nella gestione azionaria, ma avevamo solo il diritto di voto, non di disposizione.

Questo è in linea con il pensiero di Warren, e il tema centrale delle prime lettere era proprio promuovere il "lungo termine", pensare alle tendenze di lungo periodo per gli investitori di lungo periodo, questo era tutto lo scopo iniziale.

(Nota: la lettera agli azionisti di Larry Fink è stata scherzosamente definita da Leon Kalvaria come la "sorella" della lettera di Warren Buffett)

(V) Le grandi tendenze che rimodelleranno l'asset management

Leon Kalvaria: Dal suo punto di vista, quali sono le grandi tendenze che rimodelleranno i suoi futuri investimenti e la gestione patrimoniale?

Larry Fink: Intelligenza artificiale e tokenizzazione degli asset finanziari. Oggi, durante un pranzo con un ex ministro delle finanze e governatore della banca centrale, mi ha confidato che il settore bancario è già stato superato dalla tecnologia in molti campi.

Le pratiche innovative di New Bank in Brasile si stanno espandendo in Messico, e piattaforme digitali come Trade Republic in Germania stanno sconvolgendo la tradizione, dimostrando il potere della tecnologia. Capire come l'AI trasforma l'analisi dei big data aiuta a comprenderne la portata dirompente; ad esempio, nel 2017 BlackRock ha creato un laboratorio AI a Stanford, assumendo un team di professori per sviluppare algoritmi di ottimizzazione. Gestiamo 12.5 trilioni di dollari di asset e dobbiamo gestire un'enorme quantità di transazioni, mentre l'innovazione tecnologica ci sta riportando all'essenza della responsabilità.

Leon Kalvaria: Questi strumenti saranno disponibili per tutti; come garantire trasparenza e responsabilità, mantenendo il vantaggio di BlackRock?

Larry Fink: Gli operatori che si espandono su larga scala in anticipo avranno un vantaggio maggiore, e questo mi preoccupa per la società nel suo insieme: solo le grandi istituzioni che possono permettersi i costi dell'AI domineranno il settore.

Ma quando la seconda generazione di AI sarà diffusa, il vantaggio competitivo sarà messo in discussione. Il vantaggio attuale di BlackRock è molto maggiore rispetto a un anno o cinque anni fa. Il nostro investimento nella tecnologia ha raggiunto una scala enorme, tutte le operazioni si basano su un'infrastruttura tecnologica, inclusi il trattamento delle transazioni, l'ottimizzazione dei processi, l'integrazione delle acquisizioni e una piattaforma tecnologica unificata, con una portata molto superiore a quanto percepito all'esterno.

Leon Kalvaria: Come le tre grandi acquisizioni nel settore degli asset privati (Prequin/HBS/Bio) stanno rimodellando la struttura dell'allocazione degli asset degli investitori nei mercati privati?

Larry Fink: Nella riunione finanziaria di oggi ho ribadito l'importanza del cambiamento continuo. L'acquisizione di BGI (inclusa iShares) nel 2009 aveva suscitato dubbi nel mercato, ma la strategia "passivo + attivo + focus sul portafoglio completo" è stata ampiamente confermata—iShares è passata da 340 miliardi di dollari a quasi 5 trilioni.

Nel 2023, il business degli asset privati di BlackRock è cresciuto notevolmente, gli investimenti in infrastrutture sono passati da zero a 50 miliardi di dollari, e il credito privato si è espanso rapidamente. La domanda dei clienti è cresciuta oltre le aspettative, spingendoci a prendere iniziative innovative, accelerando la fusione tra pubblico e privato. Il progresso tecnologico consentirà una libera allocazione tra asset pubblici e privati, una tendenza che coinvolgerà tutti gli investitori istituzionali e persino i piani 401k.

L'acquisizione di Prequin è costata solo un terzo rispetto ai concorrenti, ma è stata una mossa chiave: integrando la piattaforma di analisi dei privati E-Front con il sistema pubblico Aladdin, abbiamo costruito una capacità di gestione del rischio su tutta la catena degli asset pubblici e privati, favorendo la fusione dei portafogli e il dialogo con i clienti.

Leon Kalvaria: Qual è la situazione attuale dei fondi pensione?

Larry Fink: Se riesci a guadagnare 50 punti base in 30 anni, nel lungo periodo il mercato privato ti darà un rendimento superiore a questa cifra, altrimenti il rischio di liquidità non vale la pena. In totale, il tuo portafoglio può aumentare del 18%.

Quattro mesi fa BlackRock ha organizzato un summit sulle pensioni a Washington, con la partecipazione di 50 membri del Congresso e dello Speaker della Camera. Come gestore dei piani pensionistici federali, gestiamo il 50% dei 12.5 trilioni di dollari di asset in fondi pensione.

(VI) Relazioni con i leader globali e impatto strategico

Leon Kalvaria: Quando i leader globali le chiedono consigli personali su questioni finanziarie e geopolitiche, come combina le intuizioni professionali sugli investimenti con la valutazione dei rischi geopolitici?

Larry Fink: La base è costruire un rapporto di fiducia. Dal 2008, i governatori delle banche centrali e i ministri delle finanze di vari paesi sono abituati a parlare con me in profondità, e tutte le conversazioni rimangono in ufficio. Anche senza un accordo formale di riservatezza, la fiducia è come quella che ho con i CEO: il punto centrale è che le conversazioni non trapelano mai. Questi dialoghi sono sempre incentrati su questioni sostanziali, non ho sempre ragione, ma le mie opinioni si basano su storia e fatti.

Leon Kalvaria: Lei è stato a lungo mentore di molti leader, questo canale di comunicazione unico è raro.

Larry Fink: L'essenza dell'industria dell'asset management è l'orientamento ai risultati. Non guadagniamo dal turnover di capitale o dal volume delle transazioni, ma ci basiamo sui risultati concreti. Siamo profondamente coinvolti nei sistemi pensionistici globali (terzo più grande gestore pensionistico in Messico, maggiore gestore pensionistico estero in Giappone, maggiore gestore pensionistico nel Regno Unito), quindi ci concentriamo sempre su questioni di lungo termine.

Questa influenza non può essere replicata, si basa su anni di fiducia. Incontro attivamente i nuovi leader di vari paesi (come Claudia in Messico, Kiel in Germania) prima che assumano l'incarico, per garantire la fluidità delle informazioni, ed è proprio questo il nostro valore unico.

Leon Kalvaria: Guardando alla sua carriera recente, chi sono stati i suoi mentori e influenzatori?

Larry Fink: Quando siamo diventati pubblici nel 1999, BlackRock aveva una capitalizzazione di soli 700 milioni di dollari. Abbiamo subito attirato membri del consiglio esperti come il CEO di Merrill Lynch Dave Kamansky e Dennis Damerman di General Electric. Il consiglio è sempre stato il nostro pilastro centrale. Quando abbiamo acquisito Merrill Lynch Investment Management, siamo passati da un'istituzione di reddito fisso americana a un'azienda operante in 40 paesi, e durante questo periodo ho discusso ripetutamente il modello di gestione con il consiglio.

Oggi il consiglio è ancora fondamentale: il CEO di Cisco Chuck Robbins fornisce intuizioni tecnologiche, l'ex CEO di Estée Lauder Fabrizio Freda offre saggezza nel marketing. Questi esperti trasversali mi fanno continuare a fare affidamento sul consiglio per guidare lo sviluppo.

(VII) Sessione di domande dal pubblico

Q: Come l'intelligenza artificiale rimodellerà il paradigma degli investimenti futuri? Come evolveranno le diverse strategie di investimento (investitori individuali e istituzionali)? Quali saranno le tendenze future?

Larry Fink: Ogni investitore deve cercare informazioni che il mercato non ha ancora pienamente riconosciuto; le informazioni tradizionali (vecchie notizie) difficilmente generano rendimenti in eccesso. L'intelligenza artificiale genera intuizioni uniche analizzando set di dati differenziati; il nostro team di azioni sistematiche ha battuto il mercato per 12 anni consecutivi, e la sua strategia di investimento tematica basata su algoritmi AI e big data ha superato il 95% degli stock picker fondamentali negli ultimi dieci anni.

Ma è come il baseball: mantenere una percentuale di battuta del 30% è già molto difficile, farlo per cinque anni consecutivi è ancora più raro. Solo pochi investitori possono vincere costantemente. La maggior parte degli investitori fondamentali, al netto delle commissioni, ottiene rendimenti scarsi, ed è proprio questa la ragione principale del declino della gestione attiva. Se la gestione attiva fosse davvero efficace, gli ETF non sarebbero mai emersi.

Le società di asset management tradizionali hanno una capitalizzazione di mercato bassa, molte delle concorrenti quotate nel 2004 valgono solo 5-20 miliardi di dollari, mentre BlackRock ne vale 170 miliardi, proprio perché non riescono a investire nell'aggiornamento tecnologico. Il divario tra noi e gli agenti tradizionali continuerà ad ampliarsi.

Leon Kalvaria: Qual è il rischio di cigno nero più sottovalutato dal mercato attuale? Se la crescita economica degli Stati Uniti non può mantenersi al 3% (anche con l'inflazione sotto controllo), quali crisi sistemiche potrebbero verificarsi?

Larry Fink: Se la crescita economica degli Stati Uniti non può mantenersi al 3%, il problema del deficit schiaccerà il paese.

Nel 2000 il deficit era di 8 trilioni di dollari, dopo 25 anni è salito a 36 trilioni e continua a peggiorare. Solo mantenendo una crescita del 3% si può controllare il rapporto debito/PIL. Ma il mercato ne dubita. I rischi più profondi sono:

1. Il 20% dei Treasury USA è detenuto da stranieri; se le politiche tariffarie portano all'isolazionismo, la quantità di dollari detenuti potrebbe diminuire;

2. Molti paesi stanno sviluppando mercati dei capitali locali (come BlackRock che ha raccolto 2 miliardi in India, e l'avvio del business MBS in Arabia Saudita), il che porta i risparmi nazionali a rimanere nel paese, riducendo l'attrattiva dei Treasury USA;

3. Stablecoin e digitalizzazione della valuta potrebbero ridurre il ruolo globale del dollaro.

La soluzione è liberare il capitale privato e semplificare i processi di approvazione. Anche paesi come Giappone e Italia affrontano crisi di deficit causate da bassa crescita.

Sebbene nel credito privato possano verificarsi eventi di cigno nero, un tasso di abbinamento più elevato determina che il rischio sistemico dei mercati dei capitali oggi è inferiore rispetto al passato. Finché l'attivo e il passivo sono abbinati e si riduce la leva finanziaria, le perdite non si diffonderanno in una crisi sistemica.

(VIII) Perché Larry ha cambiato atteggiamento verso gli asset digitali?

Leon Kalvaria: Quali sono stati i fattori chiave dietro l'evoluzione della sua posizione sugli asset digitali (in particolare stablecoin)? Il cambiamento di opinione è stato influenzato dalla rapidissima adozione del settore da parte di altre istituzioni?

Larry Fink: Una volta, durante una discussione con Jamie Dimon, ho criticato duramente il bitcoin, definendolo "la valuta del riciclaggio e del furto", questa era la mia opinione nel 2017.

Ma le riflessioni e le ricerche durante la pandemia hanno cambiato la mia percezione: una donna afghana ha usato bitcoin per pagare salari alle lavoratrici vietate dai talebani. Il sistema bancario era sotto controllo, mentre le criptovalute offrivano una via d'uscita.

Ho gradualmente compreso il valore insostituibile della tecnologia blockchain dietro il bitcoin. Non è una valuta, ma un "asset della paura" per affrontare il rischio sistemico. Le persone lo detengono per paura della sicurezza nazionale o della svalutazione della valuta, e il 20% dei bitcoin è detenuto illegalmente da cinesi.

Se non credi che gli asset aumenteranno di valore nei prossimi 20-30 anni, perché investire?

Il bitcoin è proprio una copertura contro un futuro incerto; un ambiente ad alto rischio e in rapido cambiamento richiede un apprendimento continuo.

(IX) I principi di leadership di Larry

Q: Quali sono i suoi principi fondamentali di leadership? Soprattutto di fronte a cambiamenti radicali nel settore e alla necessità di adattare la strategia, come mantiene la coerenza della leadership?

Larry Fink: Bisogna insistere nell'apprendere ogni giorno, fermarsi significa restare indietro. Guidare una grande azienda non ha un "tasto pausa", bisogna dare il massimo; per essere il migliore, bisogna sfidare costantemente se stessi e chiedere lo stesso al team. Dopo cinquant'anni di carriera, ancora oggi cerco di rendere ogni giorno il migliore.

In definitiva, solo con un impegno totale e costante si può mantenere il diritto di dialogo e l'autorità nel settore. Questo diritto va guadagnato ogni giorno con la forza, non è mai scontato.