a16z: ¿Cómo construir un equipo de desarrollo y crecimiento empresarial?

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Antes de contratar, es fundamental que tengas muy claro: qué está construyendo realmente tu empresa, cómo vas a medir el éxito y de qué manera un nuevo puesto de BD o crecimiento puede ayudarte a alcanzar esos objetivos.

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a16z: Construir funciones de desarrollo de negocios (BD) y crecimiento en la industria cripto es completamente diferente a hacerlo en el Web2 tradicional, debido a las características estructurales propias de las criptomonedas. Primero, el diseño del token determina la complejidad de los modelos de colaboración. Cuándo y cómo introducir un token en una alianza requiere no solo entender el propio modelo económico del token, sino también comprender profundamente el ecosistema objetivo; de lo contrario, es fácil que los incentivos se desperdicien. En segundo lugar, los canales de distribución ocurren principalmente on-chain, enfatizando billeteras, airdrops y tareas, en lugar de los típicos correos electrónicos de marketing o publicidad de Web2. Tercero, la gobernanza descentralizada exige que el rol de BD no solo trate con ejecutivos de empresas, sino que interactúe con comunidades de gobernanza DAO y coordine múltiples partes interesadas, lo que incrementa significativamente la complejidad. Cuarto, la naturaleza open source hace que la competencia sea más transparente y los modelos exitosos puedan ser rápidamente replicados. Estos elementos no aplican a todos los proyectos, pero cuando son centrales, afectan directamente la estrategia de contratación, el perfil de talento y la trayectoria de crecimiento. Por eso, antes de iniciar la contratación, el equipo debe definir claramente el posicionamiento del producto, los criterios de éxito y cómo el nuevo rol impulsará estos objetivos; de lo contrario, es fácil que la definición del puesto sea ambigua y termine afectando la ejecución. En las primeras etapas de la empresa, el primer paso para contratar un rol de BD o crecimiento es definir claramente su función. BD suele enfocarse en alianzas estratégicas (como listar en exchanges o integraciones con billeteras), mientras que crecimiento enfatiza ciclos de usuario impulsados por el producto y optimización de conversiones; las alianzas se centran más en marketing conjunto e integraciones profundas, los roles de revenue en ventas a clientes, y los de ecosistema abarcan relaciones con desarrolladores, incentivos comunitarios y grants. Aunque todos caen bajo el paraguas de go-to-market, los requisitos de habilidades y los indicadores de éxito varían enormemente. Un error común es esperar que un talento de BD abarque todas las funciones, lo que termina en un desempeño mediocre en cada área. Para proyectos en etapa inicial, la capacidad de ejecución es clave; el candidato ideal debe poder salir al mercado, desarrollar clientes y cerrar acuerdos, no solo definir estrategias. Al evaluar, los objetivos deben alinearse con la etapa del producto: por ejemplo, lograr ciertos acuerdos piloto, integrarse a protocolos clave o acumular una cantidad de leads de alta calidad, en vez de simplemente “hacer BD”. Además, hay que ser cauteloso con el momento de contratación. Antes del product-market fit (PMF) se necesitan perfiles versátiles para validar dirección y demanda; después del PMF, se requieren talentos con experiencia en construir procesos y equipos. Incorporar demasiado pronto a un CRO/CGO u otros altos cargos puede llevar a un exceso de estrategia y falta de ejecución, un error costoso común en startups. A medida que el producto madura, el equipo enfrentará desafíos de diseño organizacional y expansión regional. ¿Deberían BD, crecimiento y marketing estar bajo una sola gestión? Al principio sí, pero a medida que crece la escala, es mejor separarlos: BD se enfoca en alianzas, crecimiento en conversión de producto y marketing en marca y comunicación. Otro tema es cuándo establecer un equipo de customer success o soporte de integraciones. Para productos complejos, personalizados o tipo SaaS, es importante crear esta función temprano para asegurar que los clientes realmente adopten el producto. Para equipos de protocolos L1/L2, BD no suele ser un solo rol, sino varios colaborando: BD central (expansión de desarrolladores y proyectos), equipo de ecosistema (grants y comunidad), equipo técnico de integraciones (soporte de despliegue) y equipos regionales (localización). En gobernanza, BD debe entender cómo funcionan las DAOs: desde proponer iniciativas, conseguir votos de grandes y pequeños holders, hasta coordinar on-chain y off-chain. Esto requiere candidatos con experiencia en ventas, pero también con comprensión del producto y la historia de gobernanza. Errores comunes incluyen: mantener BD, crecimiento y marketing juntos por demasiado tiempo, lo que estanca alguna función; segmentar demasiado pronto por vertical o región, lo que lleva a una mala asignación de recursos; y falta de soporte técnico, lo que dificulta la integración de alianzas. En entrevistas, las mejores prácticas incluyen estudios de caso, simulaciones de pitch y entrevistas interdepartamentales, para evaluar tanto el pensamiento estratégico como la capacidad de ejecución y comunicación. En resumen, el núcleo de la contratación es el timing y la claridad: definir el tipo de talento necesario, los objetivos de cada etapa y evitar la delegación ambigua. [El original está en inglés]