كيف كان عام 2025 بالنسبة لك؟ كمؤسس لشركة Infini، لم يتردد Christian، المولود بعد عام 2000، في القول إنه يتمنى أن ينتهي بسرعة.
بالنسبة لشركة Fintech ناشئة لم يمضِ على تأسيسها سوى عام واحد، سواء كانت أزمة الثقة الناتجة عن حادثة سرقة أو التحول الجذري الذي يتطلب هدم الإجابات القديمة بيدك، فكل ذلك ليس مجرد عقبة يمكن تجاوزها بسهولة.
إذا عدنا بالزمن ثلاث سنوات إلى الوراء، كان Christian في عام 2022 لا يزال نموذجًا لمستثمر Degen في عالم الكريبتو، مهووسًا بـ NFT، ثم انتقل إلى DeFi وmeme، وكانت مشاعره تتغير مع السوق، وكان يعتمد في أحكامه على الحدس والشعور. كان ذلك عصرًا يجرؤ فيه الجميع على المغامرة، وكانت السردية تسبق إدارة المخاطر، وكان النمو يخفي الكثير من التفاصيل.
لكن اليوم، من المنتج إلى إدارة الأصول إلى مسارات الدفع، تغيرت ردود فعل السوق. أدرك Christian أن القسوة التي يمكن أن تصفر رصيد الثقة بحادثة واحدة جعلته يدرك أن أغلى ما في المال ليس الكفاءة، بل الثقة.
جيل Christian تلقى تعليمه المالي تقريبًا من خلال المنتجات، من الدفع عبر رمز الاستجابة السريعة إلى الخصم بدون كلمة مرور، ومن التقسيط بضغطة زر إلى الدفع باللمس، جعل العصر الذهبي للـ Fintech الحواجز المالية أقل فأقل، وجعل السلاسة هي القاعدة.
لكن عندما بدأوا في ريادة الأعمال، تغير مناخ الصناعة. كثير من رواد الأعمال من الجيل السابق كبروا أولًا بالاستفادة من الفرص، ثم تعلموا لاحقًا، أما هذا الجيل غالبًا ما يتعلم أثناء العمل.
لذا، هذه المحادثة لا تناقش فقط مسار منتج أو شركة، بل ترسم صورة أقرب لرواد الأعمال اليوم. في عصر تتقلص فيه الهوامش، وتصبح القنوات أكثر انتقائية، ويصبح الامتثال تكلفة زمنية، فإن ما يدفع العمل للأمام حقًا هو التجربة التي يمكن تحقيقها على المدى الطويل.
المال ليس لعبة "الكبار" فقط، فالسوق الجديد يجب أن يحتفظ بطموح الشباب، ويتعلم في الوقت نفسه أن يصبح أكثر صلابة في أضعف الحلقات. سيظل عام 2025 محفورًا في ذاكرة Christian لفترة طويلة، لأنه من هذا العام بدأ هو وInfini في دخول جوهر العمل المالي حقًا، ليس فقط بالسرعة، بل أيضًا بالقدرة على تحمل البطء والألم.
أبرز النقاط من Beating:
· الفرص الأكبر ليست بالضرورة في تسوية المدفوعات عبر الحدود B2B فقط، بل في السيناريوهات الأقرب لمكان حدوث المعاملة، كيف يمكن لجيل جديد من رواد الأعمال تحصيل الأموال وإدارة رأس المال بسهولة أكبر، وكيف يمكنهم التوجه للسوق العالمية منذ بداية أعمالهم، هذا هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.
· ما يصعب تقليده حقًا هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصةً هل تقدر أصولهم حقًا، وهل أنت مستعد للاستجابة على مدار 24 ساعة عندما يواجه العميل مشكلة. الآن، لا تختلف ميزات المنتجات كثيرًا، لكن سرعة التحديث، وتجربة المستخدم المصقولة، والاستجابة السريعة والصبر أصبحت عوامل حاسمة.
· يجب أن يتحلى رواد الأعمال الجيدون بالشجاعة للتخلي، حتى لو كان العمل يسير بشكل جيد في ذلك الوقت، إذا لم يكن بإمكانه أن يحقق لنا الهدف في الوقت المتوقع، فيجب أن يقود الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدارة بالاستثمار.
· بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل فقط، من الأفضل أن يفهم المستخدم المخاطر حقًا، وألا يضع ثقته في أصل أو مؤسسة واحدة فقط، ويجب أن يحافظ على حكم مستقل على الأقل.
· غالبًا ما تظهر تميز المنتج والفريق في التفاصيل، كل تفصيل في المنتج، كل نص، كل عنصر تصميم، وكل طريقة تنفيذ للوظائف، كل ذلك يحدد في النهاية شكل المنتج النهائي.
· كلما زادت المستويات في الشركة الناشئة وزادت السياسة، كلما تراجعت الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأنا مستعد للاعتراف بذلك. لكن الأهم هو الجرأة على قول المشكلة عند رؤيتها، لا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الهدف الجماعي للفريق سيتأثر في النهاية.
فيما يلي نص المقابلة الكامل:
"يجب على الشباب أن يتحلوا بالرهبة"
Beating: قلت سابقًا إن طريقك كان سلسًا، لكن عندما جاءت محنتك في صورة 50 مليون دولار، ما كان أول رد فعل لك؟
Christian: كان أول رد فعل لي هو الصدمة، كان عقلي فارغًا بعض الشيء، وأتساءل كيف حدث هذا لي. رأيت مؤخرًا حادثة مماثلة، واهتممنا بها خصيصًا، لم أتوقع أن أكون التالي.
لكن سرعان ما أدركت أن هناك نتيجتين فقط، إما أن أحل المشكلة وأتجاوزها وأقود الفريق للأمام، أو إذا لم أتعامل معها جيدًا، فبالنسبة لمعظم الناس ستكون نهاية اللعبة.
رأى الجميع النتيجة لاحقًا، ولحسن الحظ تجاوزناها، بل حتى بعد مارس وأبريل أصبح النمو أكثر سلاسة. هذا كان رد فعلي الحقيقي في ذلك الوقت، لم أفكر كثيرًا، فقط شعرت أن هذا ما يجب أن أفعله.
Beating: بعد هذه التجربة، ما هو أكبر تغيير في عقليتك لم يكن لديك من قبل؟
Christian: أعتقد أن أكبر مكسب هو "الرهبة". كثير من الشباب لا يفهمون معنى الرهبة، خاصة عندما يكون طريقهم سلسًا. مثل حالة SBF، في جوهرها هي نقص الرهبة والاحترام للصناعة والسوق والمستخدمين.
بعد هذه الحادثة، أصبحت أكثر تأكيدًا لنقطتين. أولاً، لست كاملًا، وسأخطئ بالتأكيد. هدف إدارة المخاطر ليس عدم ارتكاب الأخطاء أبدًا، بل تقليل الخسائر عند حدوث الخطأ، وعدم السماح لخطأ واحد بأن يكون ضربة قاتلة.
ثانيًا، كثير من المشاكل تعود في النهاية إلى الأشخاص. سواء عن قصد أو غير قصد، هناك دائمًا من لم يقم بعمله بشكل جيد. لذلك، بعد الحادثة، بذلنا الكثير من الجهد في التوظيف ومعايير الاختيار وآليات الفريق لإعادة البناء والتعزيز.
أنا ممتن جدًا لهذه التجربة، لو لم تحدث، ربما لم يكن فريق Infini ليكون في هذه الحالة الجيدة من حيث الأداء والقدرة. أجبرتني على التحديث المستمر وتوحيد المعايير، وجعلتني أكثر وضوحًا أن الأشخاص الذين لا تتوافق قيمهم وإيقاعهم مع الفريق من الصعب أن يستمروا معنا على المدى الطويل.
في البداية كان الأمر محبطًا بالطبع، لكن الآن أشعر بالامتنان المستمر. الأمور ستحل في النهاية، والمفتاح هو كيف تحلها، وهل يمكنك الحفاظ على سمعتك وثقتك على المدى الطويل.
Beating: "الجمهور العام لا يحتاج بالضرورة إلى منتجات إدارة الأصول، بل يحتاج إلى مفهوم إدارة الأصول"، لماذا توصلت إلى هذا الفهم؟
Christian: هذا العام شهدنا أحداث البجعة السوداء في الصناعة، سواء في Crypto أو في المال التقليدي، لا يوجد منتج لا يمكن أن يواجه مشاكل أبدًا. الأشخاص الأكثر كفاءة هم فقط من يفهمون إدارة المخاطر بشكل أفضل ويتحملون المسؤولية أكثر، ويمكنهم جعل الأمور تدوم لفترة أطول.
لكن إذا وضع شخص كل ثروته بسبب الثقة، حتى لو كان احتمال حدوث مشكلة واحد في عشرة آلاف، إذا حدثت، فلن يستطيع تحملها.
لذلك أعتقد بشكل متزايد أن مساعدة الناس على بناء مفهوم إدارة الأصول الصحيح أهم. بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل فقط، من الأفضل أن يفهم المستخدم المخاطر حقًا، وألا يضع ثقته في أصل أو مؤسسة واحدة فقط، ويجب أن يحافظ على حكم مستقل على الأقل.
وبسبب هذه التأملات، نحن نعدل اتجاهنا، من التركيز في البداية فقط على إدارة الأصول، إلى الرغبة في تحسين الدفع والتحصيل أولاً. أؤمن بشكل متزايد أن الاثنين يجب أن يجتمعا في النهاية، يجب أن تحل أولاً "كيف تكسب المال وكيف تجمعه"، ثم يمكنك الحديث عن تراكم رأس المال وإدارته والحفاظ عليه. هذا هو أكبر درس تعلمته هذا العام.
لا خوف من ميزة السبق، طموح Infini الجذري
Beating: قامت Infini بتحول كبير في منتصف الطريق، حيث انسحبت من أعمال to C وبدأت في تعديل تركيزها، كيف اتخذتم هذا القرار؟ ومن أين جاءت الشجاعة للتغيير؟
Christian: خلال فترة ToC، كان فريقنا شابًا ويفتقر إلى الخبرة، وواجهنا العديد من العقبات. بعض العقبات لا تعرفها إلا إذا جربتها بنفسك، ولن يخبرك بها أحد. بل بالنسبة للكثيرين، عدم الشفافية في هذه المعلومات هو مفتاح ربحهم واستغلالهم للفرص.
لكنني في الواقع لا أحب هذا النظام، كنت دائمًا أعتقد أن صناعة الدفع يجب أن تكون أكثر شفافية. بالإضافة إلى ذلك، لم نكن مستعدين تمامًا في ذلك الوقت، فكان العمل صعبًا للغاية.
أيضًا، لم يكن نموذج العمل واضحًا بما فيه الكفاية. على سبيل المثال، لم نكن نربح تقريبًا من أعمال بطاقة U، لأننا أردنا تقليل التكاليف لأدنى حد، لتمكين المزيد من الناس من استخدامها بسهولة، وليس فقط خدمة كبار العملاء.
لكن مع زيادة عدد المستخدمين، ظهرت المشاكل، فهؤلاء المستخدمون قد لا يحققون لك دخلًا، ومع ذلك عليك استثمار الكثير من الوقت والجهد لحل مشاكلهم. في تلك الفترة، كان الفريق يعمل تحت ضغط المشاكل، وكان الجميع متعبين وغير سعداء.
كان فريق التطوير دائمًا في وضع الإطفاء، وخدمة العملاء تسهر للرد، وكانت الشكاوى كثيرة، وكثير من المشاكل لم نكن نستطيع حلها لأن سلسلة العمليات طويلة جدًا، وأي خلل في أي جزء يصعب احتواؤه.
ولهذا السبب، أردنا أكثر أن نعمل على شيء قائم على البلوكشين، حيث تكون المسارات الأساسية أكثر وضوحًا، ومشاكل سلسلة التوريد أقل، وإذا قمنا بعملنا بشكل جيد، يمكننا تقديم منتج وتجربة أكثر استقرارًا.
بالإضافة إلى ذلك، أدركنا أن هذا الطريق، مهما كان جيدًا، لا يخلق قيمة جديدة حقًا.
هو في الأساس استغلال للثغرات التنظيمية، صحيح أنه يوفر الراحة لبعض من يصعب عليهم استخدام البطاقات التقليدية، لكن الشبكة الأساسية لم تتغير، ولم تتحسن التكاليف والكفاءة بشكل جذري، بل بسبب تعقيد المسار، ارتفعت تكاليف التحسين، وفي النهاية يتحملها المستهلك.
بدلاً من الاستمرار في مسار لا يتيح تميزًا حقيقيًا وينتهي بحرب أسعار، أؤمن أن رواد الأعمال الجيدين يجب أن يتحلوا بالشجاعة للتخلي.
حتى لو كان العمل يسير بشكل جيد في ذلك الوقت، إذا لم يكن بإمكانه أن يحقق لنا الهدف في الوقت المتوقع، فيجب أن يقود الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدارة بالاستثمار. بالمقارنة، الطريق الذي نسلكه الآن أعتقد أنه يستحق البناء طويل الأمد، ولا يزال هناك الكثير من البنية التحتية والمعايير التي يجب استكمالها.
Beating: الآن، قامت Infini بتوسيع أعمال التحصيل، وهو مجال يعتمد كثيرًا على القنوات والتشغيل. كيف وجدتم أول مجموعة من العملاء؟ وما الحاجة التي لبيتموها؟
Christian: التحصيل هو بالتأكيد محورنا الأساسي، لكننا لن نتوقف عنده فقط. نحن نضع أنفسنا كـ Financial OS، على الأقل يجب أن نقدم تجربة ووظائف قريبة من مستوى البنوك.
بالنسبة للتحصيل، هناك نوعان من المشاكل يجب حلها. النوع الأول هو توفير حسابات دفع وتحصيل أخف وزنًا لرواد الأعمال في الخارج والفرق الصغيرة. أعتقد أن كثيرين في المستقبل سيبدؤون في تحصيل الأموال دون الحاجة إلى حساب بنكي أولًا.
خاصة في عصر الذكاء الاصطناعي، تم تقليص وقت التطوير والإطلاق بشكل كبير بفضل الأدوات، ولا يمكنك انتظار العمليات البنكية التقليدية. في الماضي، كان فتح الحساب والتكامل يستغرق شهرًا، أما مع Infini، يمكن فتح الحساب في عشر دقائق، وأحيانًا في يوم واحد يمكن إكمال التكامل وبدء التحصيل.
هذا مفيد جدًا للمطورين المستقلين، والأفراد الفائقين، والفرق الناشئة الصغيرة. الآن، من بين أقل من 20 تاجرًا تجريبيًا لدينا، يشكل مطورو تطبيقات الذكاء الاصطناعي نسبة عالية، وهناك بالفعل "شركات فردية" تستخدم خدماتنا، وأكثر ما يحتاجونه هو بدء التحصيل بسرعة.
النوع الثاني هو تمكين التجار من قبول المدفوعات بالعملات المستقرة في وقت مبكر. اليوم، لا تزال معظم الشركات تعتمد على التسوية بالعملات التقليدية، لكنني أعتقد أن نسبة العملات المستقرة في المحافظ ستزداد، خاصة في مناطق مثل أمريكا اللاتينية.
عندما كنا نعمل على بطاقة U، لاحظنا أن العديد من المستخدمين يريدون فقط الدفع لـ Netflix أو Starlink أو التسوق على Amazon. فلماذا يجب عليه تحويل العملات المستقرة إلى بطاقة ثم إنفاقها؟ هناك خسائر في الطريق، وإذا أمكن الدفع مباشرة بالعملات المستقرة، ستكون السلسلة أقصر والتجربة أفضل.
بالنسبة للتاجر، إضافة طريقة تحصيل بالعملات المستقرة تعني مصدر دخل إضافي. كما هو الحال في الدفع التقليدي، إضافة قناة محفظة جديدة تزيد من قاعدة العملاء.
رأينا أيضًا بعض الحالات التي جلب فيها التحصيل بالعملات المستقرة مستخدمين جدد، وليس فقط تحسين تجربة المستخدمين الحاليين. الآن، الحجم لا يزال صغيرًا، لكن كلما تم التبني مبكرًا، ومع نمو التجار وتطور عادات المستخدمين، ستزداد حصة هذه القناة.
Beating: شركات Fintech الناضجة مثل Revolut لديها تراكم عشر سنوات، ولديها حجم وبيانات وقدرة امتثال قوية، حتى لو لم تكن أول من يطلق ميزة جديدة، يمكنها نسخها بسرعة وتوزيعها على عشرات الملايين من المستخدمين؛ بالمقابل، لا تزال شركات Crypto Native مقيدة بجمع التمويل والتراخيص والامتثال. كيف تنافسون في ظل ميزة السبق هذه؟ وما هي خندق Infini في مسار Financial OS الذي ذكرته؟
Christian: أعتقد أن هناك منظورين. أولاً، صناعة Fintech نفسها ليست ذات تأثير شبكي قوي مثل المنتجات الاجتماعية حيث الفائز يأخذ كل شيء.
كثير من شركات Fintech الصغيرة تعيش بشكل جيد، لأن اختيار العملاء يعتمد أساسًا على الثقة.
في كل عصر هناك عمالقة وهناك دائمًا من يتحداهم. اليوم، أصبح هذا الاتجاه أقوى. بعض الشركات الكبرى في الصين قد تطلق بسرعة ميزة لمنتجك وتستخدم موارد ضخمة لمنافستك، وهذا موجود واحتماليته تزداد.
لكنني لا أركز على منع التقليد، فالأفكار ليست ذات قيمة كبيرة، والميزات والواجهات يمكن نسخها.
ما يصعب تقليده حقًا هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصةً هل تقدر أصولهم حقًا، وهل أنت مستعد للاستجابة على مدار 24 ساعة عندما يواجه العميل مشكلة.
الآن، لا تختلف ميزات المنتجات كثيرًا، لكن سرعة التحديث، وتجربة المستخدم المصقولة، والاستجابة السريعة والصبر أصبحت عوامل حاسمة.
المهمة الحقيقية للمنتجات المالية هي تحقيق المساواة
Beating: يعتقد الكثيرون أن ابتكارات العشرين عامًا الماضية اقتصرت على طبقة التوزيع، حيث تم تحسين التجربة، لكن منطق تدفق الأموال الأساسي لا يزال تقليديًا، مما أدى إلى التشابه وضعف الأرباح والمنافسة الشديدة. كمؤسس Fintech من الجيل الجديد، ما الذي ترغب في تحسينه أكثر؟
Christian: أوافق على هذا الرأي، إذا نظرنا إلى الخط الزمني، نجد أن معظم منتجات التكنولوجيا المالية التي نعرفها ظهرت في الخمسة عشر عامًا الماضية.
الجيل الأول من الشركات الناشئة الناجحة قدم الكثير من الابتكارات، لكنها كانت في الغالب ضمن إطار البنوك والدفع التقليدي، أي أنها كانت تحسينًا للمنتجات والتجربة على النظام القديم.
وفي هذا الإطار التقليدي، هناك مشكلة طويلة الأمد يصعب حلها حقًا، وهي عتبة الدخول. كثير من منتجات التكنولوجيا المالية تتطلب من المستخدم وجود حساب بنكي تقليدي أولًا.
مهما أضفت من ابتكارات، في النهاية يجب مزامنة الكثير من المعلومات والتفاصيل مع البنك الأساسي؛ طالما أنك تعتمد على تراخيص البنوك ونظامها، لا يمكنك تجاوز هذه القيود. ثانيًا، تكلفة شبكة التحويلات، خاصة عبر الحدود، حيث الرسوم مرتفعة، والتحويلات الصغيرة غير مجدية، والوقت غير مستقر، وإجراءات الاعتراف المتبادل ومكافحة غسيل الأموال بين الدول معقدة.
Beating: أين تلتقطون القيمة في هذه السلسلة؟
Christian: بالنسبة لشركات ToB، واحدة من أكبر القيم في المستقبل هي تمكين الشركات من فتح واستخدام الخدمات المالية دون الاعتماد على الحسابات البنكية التقليدية كأساس. بالنسبة للمطورين المستقلين أو الفرق الصغيرة أو الشركات الناشئة الصغيرة، سيؤدي ذلك إلى تغيير كبير في كفاءة الانضمام.
وميزة رواد الأعمال الجدد مثلنا هي أنه يمكننا من الناحية التحتية والتقنية بناء عمل عالمي اليوم، خاصةً في الأسواق الناشئة، وتمكين المستخدمين من التسجيل والاستخدام بحرية وسلاسة أكبر.
بالطبع، على المدى الطويل، سيتجه الجميع نحو الامتثال الكامل والتراخيص، لكن مسار البداية مختلف.
في المنتج، نحاول بناء شبكة دفع جديدة قائمة على العملات المستقرة قدر الإمكان. اللاعبون التقليديون يفعلون شيئًا مشابهًا، لكن معظمهم لا يزال يعتمد على منظمات البطاقات مثل Visa وMastercard للتسوية.
أعتقد أن الفرص الأكبر ليست بالضرورة في تسوية المدفوعات عبر الحدود B2B فقط، بل في السيناريوهات الأقرب لمكان حدوث المعاملة، كيف يمكن لجيل جديد من رواد الأعمال تحصيل الأموال وإدارة رأس المال بسهولة أكبر، وكيف يمكنهم التوجه للسوق العالمية منذ بداية أعمالهم، هذا هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.
Beating: حاول رواد الأعمال في Fintech من الجيل السابق التخصص في البداية، مثل استهداف الطلاب أو العمال المؤقتين أو المراهقين، لكنهم اضطروا في النهاية إلى بناء تطبيقات شاملة.
Christian: أعتقد أن هذا ليس منطق Fintech فقط، بل هو مسار كل التطبيقات، فالنمو الحقيقي غالبًا ما يبدأ من معالجة مشكلة دقيقة لفئة صغيرة جدًا.
بعد حل هذه المشكلة بعمق، يتم التوسع تدريجيًا لتغطية مشاكل مماثلة لفئات مجاورة، ثم يتم التصميم والتحديث باستمرار، وتوسيع الحدود خطوة بخطوة.
بالطبع، عندما تصل الشركة إلى مرحلة معينة، يحدث تمايز، بعض المؤسسين يفضلون التخصص في مجال ضيق جدًا وإتقانه، وإذا تم حل المشكلة بشكل جيد بما فيه الكفاية، فهم مستعدون للحفاظ على الموقع وتقديم خدمة أعمق وأكثر تخصصًا.
وهناك من يفكر أبعد، ويريد خدمة المزيد من الناس، وتلبية المزيد من الاحتياجات، ومن منظور تجاري يسعى لتحقيق حجم وأرباح ومسار رأسمالي أكبر.
Beating: إذا وصفت منتج Fintech المثالي بجملة واحدة، كيف تصفه؟
Christian: المنتج المثالي بالنسبة لي، والذي نأمل في بنائه مستقبلاً، هو تحقيق المساواة: تقديم قدرات البنوك والخدمات المالية بطريقة أكثر عدلاً ودون تمييز لكل من يحتاجها، خاصةً لكل من يريد ريادة الأعمال. في رأيي، هذه هي المهمة الحقيقية للمنتجات المالية.
رؤية الإدارة لدى رواد الأعمال الجدد
Beating: يقول البعض إن العمل في المال يتطلب سنًا أكبر، ما رأيك؟
Christian: أعتقد أن Fintech تفضل المؤسسين الأكبر سنًا وذوي الخبرة أكثر في آسيا، لكن في أوروبا وأمريكا هناك الكثير من رواد الأعمال الشباب والبارعين أيضًا.
الفرق يعود أولاً إلى البيئة والنظام البيئي، سألت العديد من المستثمرين، وهم بالفعل يفضلون الاستثمار في الأشخاص الأكبر سنًا وذوي الخبرة، خاصة في Fintech حيث التنظيم وإدارة المخاطر قوية، وهذا منطقي. كثير من العقبات لا تعرفها إلا مع الوقت والخبرة، ومن هذه الزاوية لديهم ميزة.
لكنني لا أعتقد أن العمر هو العامل الحاسم، نحن لا نحكم على الكفاءة بالعمر فقط، فالكبار ليسوا بالضرورة يفتقرون للابتكار، والشباب ليسوا بالضرورة غير قادرين.
الأهم شيئين: هل مررت بالعقبات، وهل تفهم المخاطر وتضع حدودًا واضحة.
بما أن الجميع سيواجه العقبات، فإن المتغير الآخر هو سرعة النمو والتحديث. قد يحتاج الشباب لدفع بعض الرسوم، وأنا دفعت الكثير، لكن إذا تمكنوا من التقدم بسرعة وفهم الامتثال وإدارة المخاطر جيدًا، يمكنهم أيضًا النجاح.
Beating: قلت إنك تظاهرت بريادة الأعمال لفترة، ما المقصود بذلك؟
Christian: إنها حالة، خاصة بعض المؤسسين الأكبر سنًا الذين كانوا مدراء في شركات كبرى، بعد ريادة الأعمال يستمرون في عاداتهم القديمة، يعتقدون أن عليهم فقط إدارة بعض الأمور: جمع المال، بناء الفريق، تحديد الاتجاه. هذه بالطبع مسؤوليات الرئيس التنفيذي، لأنه لا أحد غيرك يمكنه القيام بها.
إذا اعتقدت أن القيام بهذه الأمور الثلاثة سيجعل الأمور تسير كما تتمنى، فهذا وهم، وهو سبب تعثر الكثيرين.
ما يجعل المنتج والفريق مميزين غالبًا هو التفاصيل، كل تفصيل في المنتج، كل نص، كل عنصر تصميم، وكل طريقة تنفيذ للوظائف، كل ذلك يحدد في النهاية شكل المنتج النهائي.
إدارة الفريق كذلك. ليس لأن الفريق لا يستطيع، بل إذا وضع المؤسس المعايير بنفسه في البداية، سيكون التنفيذ أسهل لاحقًا، وسيكون من السهل تحقيق جودة عالية ومتسقة.
Beating: لا بد أن لديك الكثير من الأفكار حول إدارة الفريق خلال ريادة الأعمال.
Christian: بالإضافة إلى ما ذكرته حول عدم التظاهر بريادة الأعمال، يجب أن تكون قدوة للفريق، على الأقل يجب أن تكون مستعدًا لفهم الأمور. إذا لم تكن مهتمًا أو فضوليًا لفهم الأمور، فلن يأخذها زملاؤك على محمل الجد.
لا يمكنك أن تكون خبيرًا في كل شيء، لكن موقفك مهم جدًا - يجب أن يرى الجميع أنك تفكر باستمرار وتتقدم. في كثير من الأحيان، هكذا يتم رفع الروح المعنوية.
ثم يجب أن تجد الأشخاص المناسبين. أخطر شيء في اختيار الأشخاص هو أن يبطئوا وتيرة تحديث الفريق. بعض الأشخاص جيدون جدًا، لكنهم مناسبون أكثر للشركات الكبرى؛ في الشركات الناشئة لا ينسجمون مع الإيقاع ولا يحققون التوقعات.
واحدة من أهم خصائص الشركات الناشئة هي الجرأة على اتخاذ القرار، وإخراج غير المناسبين في وقت مبكر، والبحث باستمرار عن الأنسب.
قوة الفريق الناشئ تقاس بجودة الأفراد، والأفضل أن يكون كل شخص قادرًا على تحمل المسؤولية، وأن يحافظ على مستوى عالٍ من التسليم. في المستقبل، مع أدوات الذكاء الاصطناعي، سيصبح حجم الفريق أصغر، ولن يكون هناك توسع بمئات أو آلاف الأشخاص.
لكن كلما كان الفريق أصغر، زادت الحاجة لأن يكون الجميع على نفس المستوى، لأن أي تراجع في الموقف أو الكفاءة قد يبطئ الفريق بأكمله.
لذا، بالإضافة إلى تطوير المنتج، فإن التقييم المستمر، والتعديل في الوقت المناسب، وجعل الفريق أقوى أمر بالغ الأهمية.
Beating: كيف تختار شركاء ريادة الأعمال المناسبين؟
Christian: أركز على ثلاث نقاط، أهم من الخبرة أو الخلفية أو المؤهل. الأولى هي سرعة التحديث والفضول، أي القدرة على التعلم. هذا لا علاقة له بالعمر، خاصةً أننا نعمل في مجال جديد، لا يوجد نموذج ناضج، ولا منتج يمكن نسخه، لذا القدرة على التعلم والتفكير هي الأهم.
بالإضافة إلى ذلك، إذا كان شخص ما لا يستخدم الذكاء الاصطناعي أو أدوات الإنتاجية في عمله اليومي، أعتقد أنه يفتقر إلى الوعي بتحقيق أقصى قدر من الكفاءة.
الثانية هي الالتزام طويل الأمد، هل يمكنه العمل مع الفريق لفترة طويلة. كثير من الناس في عالم الكريبتو يفضلون الربح السريع، وهذا منطقي، لكننا لا نعتبر أنفسنا شركة Web3/Crypto بحتة، بل منصة ومنتج إنترنت طويل الأمد.
لا نخطط لإصدار عملة أو تحقيق أرباح سريعة، وغالبًا ما نضحي بالتدفق النقدي قصير الأمد من أجل القيمة طويلة الأمد. في هذا المسار، هناك الكثير من القرارات والهامش للخطأ ضيق، إذا كان أحدهم يسعى فقط للربح السريع، فلن يكون مناسبًا لنا.
الثالثة هي الصراحة المطلقة. كلما زادت المستويات في الشركة الناشئة وزادت السياسة، كلما تراجعت الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأنا مستعد للاعتراف بذلك. لكن الأهم هو الجرأة على قول المشكلة عند رؤيتها، لا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الهدف الجماعي للفريق سيتأثر في النهاية.
Beating: من هو الشخص الذي تعجبك أكثر في ريادة الأعمال؟
Christian: مؤسس Revolut، وهي شركة أقدرها كثيرًا. لديهم قدرة تنفيذية مطلقة، ومتطلبات عالية جدًا لمعايير الفريق.
من حيث المنتج نفسه، لم يكن ما فعلته Revolut في البداية ابتكارًا ثوريًا، فإصدار البطاقات وتبادل العملات الأجنبية هي وظائف أساسية للبنوك التقليدية، لكن ما أعجبني حقًا هو روحهم وسرعة التقدم.
الانطباع السائد أن الشركات الأوروبية بطيئة، لكن Revolut أثبتت أن أوروبا يمكن أن تكون سريعة وفعالة مثل شركات الإنترنت الصينية. قوتهم في القدرة على تكرار المنتج بسرعة، ثم تحسينه باستمرار والتفوق عليك. هذه القدرة قوية جدًا، وآمل أن نطورها نحن أيضًا.
الثاني هو موقف المؤسس من إدارة الفريق. لديه مقولة شهيرة "get shit done"، وأنا أستخدمها توقيعًا في أدوات التعاون الداخلية لدينا.
لا يدعو إلى العمل المفرط، ولا يعتمد على اللوائح للضغط على الناس، بل يختار الفريق بعناية منذ البداية، ويجب أن يكون لدى الداخلين حس بالمسؤولية. كيف يظهر حس المسؤولية؟ أولاً الفضول، وثانيًا الرغبة في إتقان الأمور.
هذا في الواقع فلسفة إدارة صارمة، فهو يضع معايير عالية جدًا للفريق، ومن لا ينجح يغادر، وهذا المعيار القاسي يجعل الفريق قويًا وفعالًا وسريع التقدم.
هذا ما أطمح إليه، وأتمنى أن أقترب منه قدر الإمكان. بالطبع، في النهاية سيجد كل شخص أسلوب إدارته الخاص.
Beating: ما هو الكتاب الذي ألهمك أو أحببته أكثر هذا العام؟
Christian: بعد قراءة "ليتشي تشانغآن" أدركت أنني لا أعرف الكثير عن أسرة تانغ، فقرأت ثلاثة كتب متتالية عنها. شعرت أن أكثر أجزاء التاريخ إثارة تدور حول لي شي مين، وتجربته ألهمتني كثيرًا، فغزو العالم في العصور القديمة يشبه ريادة الأعمال اليوم، في جوهره يتطلب قائدًا يقود مجموعة لتحقيق هدف.
أعجبتني بشكل خاص سعة صدر لي شي مين ورؤيته، وهو أمر نادر بين الأباطرة. كان قادرًا بعد النصر على استيعاب وثقة وحتى استخدام أعدائه السابقين.
يجب أن يكون لدى رواد الأعمال هذا النوع من السعة، لأن الأشخاص الأكثر تميزًا غالبًا ما يكونون صعبي المراس ويصعب إقناعهم. إذا استطعت أن تجعلهم يعملون معك بإخلاص، فهذه قدرة نادرة ومهمة.
كما أنه استولى على السلطة من خلال انقلاب عسكري، بل وعصى والده. ربما لأنني درست الفلسفة، أفكر في الظروف التي تدفع الإنسان لاتخاذ قرارات تعتبر في الإطار الأخلاقي التقليدي خيانة عظمى؟
بالنسبة لي، الأمر ليس مجرد خير أو شر أو تقييم للنجاح والفشل. بل هو منظور، ربما هناك أشخاص يعيشون في حالة أخلاقية مختلفة. في النهاية، كيف يختار كل شخص في مواقف مختلفة هو أمر يستحق التأمل طويل الأمد.
Beating: ربما كان عام 2025 صعبًا بالنسبة لك، ماذا ستكتب في ملخص نهاية العام؟
Christian: الآن أتمنى حقًا أن ينتهي عام 2025 بسرعة (يضحك). ليس لأن العام كله كان صعبًا، لكنه كان بالفعل غير سهل. لكن عندما أنظر إلى الوراء، أشعر أنني محظوظ، فقد مررت بالكثير في هذا العمر، وكان هذا أسرع عام في نموي.
ملخص نهاية العام بالنسبة لي هو: ما هي الأشياء التي يمكنني تحسينها إذا أعدت المحاولة؟ ما الدروس التي يجب أن أتعلمها؟ بالطبع، في معظم الأحيان أفكر في الخطوة التالية. وأشعر أنني محظوظ لأنني وجدت الكثير من الأشخاص حولي، من زملاء وأصدقاء وعائلة، وقفوا معي في هذه الأوقات الصعبة.
في الوقت نفسه، جعلني هذا العام أرى بوضوح من هم الأشخاص الذين يمكنهم حل المشاكل معك في الأوقات الصعبة، وسأكون أكثر استعدادًا للثقة بهم والعمل معهم على المدى الطويل.
