مقابلة مع رائد الأعمال في مجال Fintech من جيل ما بعد الألفية Christian: يتطلع إلى سرعة التطوير والصدق المتبادل، يرى أن مفهوم الإدارة المالية أهم من اختيار الأدوات، "يجب على الشباب أن يتحلوا بالاحترام والخشية".

العنوان الأصلي: "حوار مع رائد الأعمال Fintech من جيل 00 Christian: التطلع إلى سرعة التكرار والصدق، وجهة النظر المالية أهم من اختيار المنتج، 'يجب أن يكون لدى الشباب رهبة واحترام'"

الكاتب الأصلي: kaori, Odaily Beating

كيف كان عام 2025 بالنسبة لك؟ كونه مؤسس Infini، صرّح Christian من جيل 00 بصراحة أنه يتمنى أن ينتهي بسرعة. بالنسبة لشركة Fintech ناشئة لم يمضِ على تأسيسها سوى عام واحد، سواء كانت أزمة الثقة الناتجة عن حادثة سرقة أو التحول الذي يتطلب هدم الإجابات القديمة بنفسك، فهذه ليست مجرد عقبات بسيطة يمكن تجاوزها بسهولة.

إذا عدنا ثلاث سنوات إلى الوراء، كان Christian في عام 2022 لا يزال Degen نموذجي في عالم الكريبتو، مهووسًا بـ NFT، ثم غاص في DeFi وmeme، تتقلب مشاعره مع السوق، ويعتمد في أحكامه على الحدس والشعور. كان ذلك عصرًا يجرؤ فيه الجميع على المخاطرة، حيث كانت السردية تسبق إدارة المخاطر، والنمو يخفي الكثير من التفاصيل. لكن عندما بدأ فعليًا في العمل — من المنتج، إدارة الأصول إلى مسارات الدفع — تغيرت ردود فعل القطاع. أدرك Christian بقسوة أن حادثة واحدة يمكن أن تطيح بالثقة إلى الصفر، وأن أغلى ما في المالية ليس الكفاءة بل الثقة.

جيل Christian تلقى تعليمه المالي تقريبًا من خلال المنتجات: من الدفع عبر رمز الاستجابة السريعة إلى الخصم بدون كلمة مرور، من التقسيط بنقرة واحدة إلى الدفع باللمس، جعل العصر الذهبي للـ Fintech الحواجز المالية أقل وأقل، وجعل السلاسة هي الوضع الافتراضي. لكن عندما بدأوا في ريادة الأعمال، تغير مناخ القطاع. كثير من رواد الأعمال في الجيل السابق كبروا أولًا بفضل المكافآت ثم تعلموا لاحقًا، أما هذا الجيل غالبًا ما يتعلم أثناء العمل.

لذا، هذا الحوار لا يناقش فقط مسار منتج أو شركة، بل يرسم صورة أقرب لرواد الأعمال اليوم: في عصر تتقلص فيه الهوامش، وتصبح القنوات أكثر انتقائية، والامتثال يشبه تكلفة الوقت، فإن ما يدفع العمل للأمام حقًا هو التجربة التي يمكن تحقيقها على المدى الطويل.

المالية ليست لعبة "الكبار" فقط، السوق الجديد يجب أن يحتفظ بطموح الشباب، ويتعلم في الوقت نفسه أن يصبح أكثر صلابة في أضعف الحلقات. عام 2025 سيظل محفورًا في ذاكرة Christian لفترة طويلة، لأنه من هذا العام بدأ Infini وهو فعليًا يدخل جوهر عمل المالية، ليس فقط أن يركض بسرعة، بل أن يتحمل البطء والألم أيضًا.

أبرز النقاط من Beating:

· الفرصة الأكبر ليست فقط في تسوية المدفوعات عبر الحدود B2B، بل في المشاهد الأقرب لمكان حدوث المعاملة، كيف يمكن لجيل جديد من رواد الأعمال أن يستلموا المدفوعات ويديروا الأموال بسهولة أكبر، وكيف يمكنهم التوجه للسوق العالمية منذ بداية العمل، هذا هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.

· ما يصعب تقليده حقًا هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصة هل تهتم حقًا بأصول العملاء، وهل أنت مستعد للاستجابة على مدار 24 ساعة عندما يواجه العميل مشكلة. الآن، الاختلافات بين المنتجات ليست كبيرة جدًا، لكن سرعة التكرار، وتجربة المستخدم المصقولة بعناية، والاستجابة السريعة والصبر أصبحت هي الحاسمة.

· يجب أن يكون لدى رائد الأعمال الجيد الشجاعة للتخلي، حتى لو كان العمل يسير جيدًا في الوقت الحالي، إذا لم يتمكن من تحقيق الهدف في الوقت المتوقع، فعليه أن يقود الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدارة بالاستثمار.

· بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل فقط، من الأفضل أن يفهم المستخدم المخاطر حقًا، وألا يضع ثقته في أصل أو مؤسسة واحدة فقط، على الأقل يجب أن يحتفظ بالحكم المستقل.

· ما يجعل المنتج والفريق يبرزان غالبًا يكمن في التفاصيل، كل تفصيلة في المنتج، كل نص، كل عنصر تصميم، وكل طريقة تنفيذ خلف كل وظيفة، كل هذه ستحدد في النهاية شكل المنتج.

· كلما زادت مستويات الشركة الناشئة، وزادت السياسة، كلما تراجعت الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأنا مستعد للاعتراف بذلك. لكن الأهم هو أن تجرؤ على قول المشكلة عندما تراها، لا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الهدف الجماعي للفريق سيتأثر في النهاية.

فيما يلي نص المقابلة الكامل:

"يجب أن يكون لدى الشباب رهبة واحترام"

Beating: قلت سابقًا أن طريقك كان سلسًا، لكن عندما واجهتك كارثة بقيمة 50 مليون دولار، ما كان أول رد فعل لك؟

Christian: كان أول رد فعل لي هو الصدمة، كان عقلي فارغًا قليلاً، وأتساءل كيف حدث هذا لي. رأيت مؤخرًا حادثة مماثلة، واهتممنا بها خصيصًا، لم أكن أتوقع أن أكون التالي.

لكن سرعان ما أدركت أن هناك نتيجتين فقط، إما أن أحل المشكلة وأتجاوزها وأقود الفريق للأمام؛ أو إذا لم أتعامل معها جيدًا، فبالنسبة لمعظم الناس ستكون نهاية اللعبة.

النتيجة النهائية رأيتموها جميعًا، لحسن الحظ تجاوزناها، بل حتى بعد مارس وأبريل أصبح النمو أكثر سلاسة. هذا كان رد فعلي الحقيقي في ذلك الوقت، لم أفكر كثيرًا، فقط شعرت أن هذا ما يجب علي فعله.

Beating: بعد هذه التجربة، ما هو أكبر تغيير في عقليتك لم يكن لديك من قبل؟

Christian: أعتقد أن أكبر مكسب هو "الرهبة". كثير من الشباب لا يفهمون الرهبة، خاصة عندما يكون طريقهم سلسًا. مثل حالة SBF، في جوهرها هي نقص في الرهبة والاحترام للصناعة والسوق والمستخدمين.

بعد هذه الحادثة، أصبحت أكثر تأكيدًا لنقطتين. أولاً، لست كاملًا، وسأخطئ بالتأكيد. هدف إدارة المخاطر ليس عدم ارتكاب الأخطاء أبدًا، بل تقليل الخسائر إلى الحد الأدنى عند حدوث الخطأ، وعدم السماح لخطأ واحد بأن يكون ضربة قاتلة.

ثانيًا، كثير من المشاكل تعود في النهاية إلى الأشخاص. سواء عن قصد أو بدون قصد، هناك دائمًا من لم يقم بعمله بشكل جيد. لذلك بعد الحادثة، بذلنا جهدًا كبيرًا في التوظيف ومعايير الاختيار وآليات الفريق لإعادة البناء والتعزيز.

أنا ممتن جدًا لهذه التجربة، لو لم تحدث، ربما لم يكن فريق Infini ليكون بهذه الحالة والقدرة الآن. أجبرتني على التكرار المستمر وتوحيد المعايير، وجعلتني أكثر وضوحًا أن الأشخاص الذين لا تتوافق قيمهم وإيقاعهم مع الفريق من الصعب أن يسيروا معنا على المدى الطويل. في البداية كان الأمر محبطًا، لكن الآن أشعر بالامتنان المستمر. الأمور ستحل في النهاية، والمفتاح هو كيف تحلها، وهل يمكنك الحفاظ على سمعتك وثقتك على المدى الطويل.

Beating: "الجمهور العام لا يحتاج بالضرورة إلى منتجات إدارة الأصول، بل يحتاج إلى وجهة نظر مالية"، لماذا لديك هذا الشعور؟

Christian: هذا العام شهدنا أحداث البجعة السوداء في الصناعة، سواء في Crypto أو المالية التقليدية، لا يوجد منتج لا يمكن أن يواجه مشاكل أبدًا. الأشخاص الأكثر تميزًا فقط يفهمون إدارة المخاطر بشكل أفضل ويتحملون المسؤولية، ويمكنهم جعل الأمور تدوم لفترة أطول.

لكن إذا وضع شخص كل ثروته بسبب الثقة، حتى لو كان احتمال حدوث مشكلة واحد في عشرة آلاف، إذا حدثت، ستكون كارثية بالنسبة له.

لذا أعتقد بشكل متزايد أن مساعدة الجميع على بناء وجهة نظر مالية صحيحة أكثر أهمية. بدلاً من تقديم منتج إدارة أصول يبدو أفضل فقط، من الأفضل أن يفهم المستخدم المخاطر حقًا، وألا يضع ثقته في أصل أو مؤسسة واحدة فقط، على الأقل يجب أن يحتفظ بالحكم المستقل.

وبسبب هذه التأملات، نحن نعدل اتجاهنا، من التركيز في البداية فقط على إدارة الأصول، إلى الآن نريد أن نركز أولاً على الدفع واستلام المدفوعات. أؤمن بشكل متزايد أن الاثنين يجب أن يجتمعا في النهاية، يجب أن تحل أولاً "كيف تكسب المال، كيف تستلم المال"، ثم يمكنك الحديث عن تراكم رأس المال وإدارته وحمايته. هذا هو أكبر إدراك لي هذا العام.

لا خوف من ميزة السبق، طموح Infini الأساسي

Beating: قامت Infini بتحول كبير في منتصف الطريق، انسحبت من أعمال to C وبدأت في تعديل التركيز، كيف اتخذتم هذا القرار؟ ومن أين جاء التصميم على التغيير؟

Christian: أثناء فترة ToC، كان فريقنا شابًا ويفتقر للخبرة، ووقعنا في الكثير من الحفر. بعض الحفر لا تعرفها إلا إذا جربتها بنفسك، ولن يخبرك أحد بها. بالنسبة للكثيرين، عدم الشفافية في هذه المعلومات هو مفتاح ربحهم واستغلالهم للفرص. لكنني في الواقع لا أحب هذا النظام، وأعتقد دائمًا أن صناعة الدفع يجب أن تكون أكثر شفافية. بالإضافة إلى ذلك، لم نكن في حالة جاهزية كاملة، فكان الأمر صعبًا جدًا علينا.

في الوقت نفسه، لم يكن نموذج العمل واضحًا بما فيه الكفاية. على سبيل المثال، لم نكن نربح تقريبًا من أعمال U Card، لأننا أردنا خفض التكاليف إلى الحد الأدنى، وجعل المزيد من الناس يستخدمونها بسهولة، وليس فقط خدمة العملاء الكبار.

لكن مع زيادة عدد المستخدمين، ظهرت المشاكل، هؤلاء المستخدمون قد لا يجلبون لك دخلًا، لكن عليك أن تستثمر الكثير من الوقت والجهد في التعامل مع مختلف الحالات. في ذلك الوقت كان الفريق يعمل تحت ضغط المشاكل، الجميع متعب وغير سعيد. كان التطوير دائمًا في وضع الإطفاء، وخدمة العملاء تسهر للرد، وشكاوى العملاء ضخمة، وكثير من المشاكل ليست في يدنا لأن سلسلة العمليات طويلة جدًا، وأي خلل في أي جزء يصعب احتواؤه.

وبسبب ذلك، أردنا أكثر أن نعمل على أشياء قائمة على البلوكشين، حيث تكون المسارات الأساسية أكثر وضوحًا، ومشاكل سلسلة التوريد أقل، طالما أنك تقوم بعملك بشكل جيد، يمكنك تقديم منتج وتجربة أكثر استقرارًا.

ثانيًا، أدركنا أن هذا الطريق مهما كان جيدًا، في جوهره لا يخلق قيمة جديدة حقًا. هو أقرب إلى استغلال الفجوات التنظيمية، صحيح أنه يوفر الراحة لبعض من يصعب عليهم استخدام البطاقات المصرفية التقليدية، لكن الشبكة الأساسية لم تتغير، ولم تتحسن التكاليف والكفاءة بشكل جوهري، بل بسبب تعقيد المسار، ارتفعت تكاليف التحسين، وفي النهاية يتحملها المستهلك.

بدلاً من الاستمرار في مسار محدود التمايز في النهاية، حيث لا يبقى سوى حرب الأسعار، أؤمن أن رائد الأعمال الجيد يجب أن يكون لديه شجاعة التخلي. حتى لو كان العمل يسير جيدًا في الوقت الحالي، إذا لم يتمكن من تحقيق الهدف في الوقت المتوقع، فعليه أن يقود الفريق للبحث عن اتجاه أكثر جدارة بالاستثمار. بالمقارنة، الطريق الذي نسلكه الآن أعتقد أنه يستحق البناء طويل الأمد، وهناك الكثير من البنية التحتية والمعايير التي يجب استكمالها.

Beating: الآن قامت Infini بتوسيع أعمال الاستلام، وهو اتجاه يعتمد بشكل كبير على القنوات والتشغيل. كيف وجدتم أول دفعة من العملاء؟ ما الحاجة التي استهدفتموها؟

Christian: الاستلام هو بالفعل محورنا الأساسي، لكننا لن نتوقف عنده فقط. موقعنا أقرب إلى نظام تشغيل مالي، على الأقل يجب أن نوفر تجربة ووظائف قريبة من مستوى البنوك.

بالنسبة للاستلام، هناك نوعان من المشاكل يجب حلها. الأول هو توفير حسابات دفع واستلام أخف وزنًا لرواد الأعمال في الخارج والفرق الصغيرة. أعتقد أن الكثيرين في المستقبل سيبدؤون في تطوير المنتجات واستلام المدفوعات، وليس بالضرورة أن يكون لديهم حساب بنكي أولاً.

خاصة في عصر الذكاء الاصطناعي، تم تقليص وقت التطوير والإطلاق بشكل كبير بفضل الأدوات المختلفة، لا يمكنك انتظار العمليات البنكية التقليدية. في الماضي كان الأمر يستغرق شهرًا لفتح الحساب والتكامل، لكن مع Infini يمكن فتح الحساب في عشر دقائق، وإذا كنت سريعًا يمكنك إكمال التكامل في يوم واحد وبدء الاستلام.

هذا مفيد جدًا للمطورين المستقلين، والأفراد الخارقين، والفرق الناشئة الصغيرة. الآن من بين أقل من 20 تاجرًا تجريبيًا لدينا، نسبة مطوري تطبيقات الذكاء الاصطناعي مرتفعة، وهناك بالفعل "شركات فردية" تستخدمها، وأكثر ما يحتاجونه هو تشغيل الاستلام أولاً.

الثاني هو تمكين التجار من ربط مسار استلام العملات المستقرة في وقت مبكر. اليوم، لا تزال معظم الشركات تعتمد على النظام النقدي التقليدي في التسوية، لكنني أعتقد أن نسبة العملات المستقرة في المحافظ ستزداد، خاصة في مناطق مثل أمريكا اللاتينية.

عندما كنا نعمل في U Card، لاحظنا أن العديد من المستخدمين يريدون فقط دفع Netflix أو Starlink أو التسوق في Amazon. فلماذا يجب عليه تحويل العملة المستقرة إلى بطاقة ثم الإنفاق؟ هناك خسارة في الوسط، إذا كان بإمكانه الدفع مباشرة بالعملة المستقرة، ستكون السلسلة أقصر والتجربة أفضل.

بالنسبة للتاجر، إضافة طريقة استلام بالعملة المستقرة تعني مصدر دخل إضافي. كما هو الحال في الدفع التقليدي، إذا أضفت قناة محفظة جديدة، يمكنك زيادة قاعدة العملاء.

رأينا أيضًا بعض الحالات، حيث يجلب استلام العملات المستقرة مستخدمين جدد، وليس فقط تحسين تجربة المستخدمين الحاليين. بالطبع، الحجم لا يزال صغيرًا الآن، لكن كلما تم الربط مبكرًا، مع نمو التاجر وتحسن عادات المستخدمين، ستزداد حصة هذه القناة.

Beating: شركات Fintech الناضجة مثل Revolut لديها بعد عشر سنوات من التراكم الحجم والبيانات وقدرة الامتثال القوية، حتى لو لم تكن الأولى في تقديم وظيفة جديدة، يمكنها نسخها بسرعة وتوزيعها على عشرات الملايين من المستخدمين؛ بالمقابل، غالبًا ما تظل شركات Crypto Native مقيدة بجمع التمويل والتراخيص والامتثال. كيف تنافسون في ظل ميزة السبق هذه؟ ما هي الخندق الأساسي لـ Infini في مسار Financial OS الذي ذكرته؟

Christian: أعتقد أنه يمكن النظر إلى الأمر من زاويتين. أولاً، صناعة Fintech نفسها ليست لديها تأثيرات شبكة قوية مثل منتجات التواصل الاجتماعي حيث الفائز يأخذ كل شيء. العديد من شركات Fintech الصغيرة يمكنها أن تعيش جيدًا، لأن اختيار العميل غالبًا ما يعتمد على الثقة.

في كل عصر هناك عمالقة، ولا ينقص التحدي أبدًا. اليوم، أصبح هذا الاتجاه أقوى. بعض الشركات الكبرى في الصين قد تطلق بسرعة وظائف منتجك المثيرة للاهتمام، ثم تستخدم موارد مضاعفة أو مئات الأضعاف لمنافستك، وهذا موجود واحتماله يزداد. لكنني في الواقع لا أركز على منع التقليد. الفكرة ليست ذات قيمة، الوظائف والواجهات يمكن نسخها.

ما يصعب تقليده حقًا هو جوهر الشركة، كيف تتعامل مع العملاء، كيف تخدمهم، خاصة هل تهتم حقًا بأصول العملاء، وهل أنت مستعد للاستجابة على مدار 24 ساعة عندما يواجه العميل مشكلة. الآن، الاختلافات بين المنتجات ليست كبيرة جدًا، لكن سرعة التكرار، وتجربة المستخدم المصقولة بعناية، والاستجابة السريعة والصبر أصبحت هي الحاسمة.

المهمة الحقيقية للمنتجات المالية هي تحقيق المساواة

Beating: يعتقد الكثيرون أن ابتكارات العشرين سنة الماضية توقفت عند طبقة التوزيع، حسنت التجربة، لكن منطق تدفق الأموال الأساسي لا يزال تقليديًا، مما أدى إلى التشابه، وضعف الأرباح، والمنافسة الشرسة. كرائد أعمال Fintech من الجيل الجديد، ما الذي ترغب في تحسينه أكثر؟

Christian: أوافق على هذا الرأي، إذا نظرنا إلى الخط الزمني، فإن العديد من منتجات التكنولوجيا المالية التي نعرفها ظهرت في الخمسة عشر عامًا الماضية. الجيل الأول من اليونيكورن الناجحين قدموا الكثير من الابتكارات، لكن معظمها كان ضمن نموذج البنوك والدفع التقليدي، في جوهرها لا تزال منتجات وتجارب أفضل على النظام القديم.

وفي هذا النموذج التقليدي، هناك مشكلة يصعب حلها على المدى الطويل وهي عتبة الدخول. العديد من منتجات التكنولوجيا المالية تتطلب من المستخدم أن يكون لديه حساب بنكي تقليدي أولاً. مهما ابتكرت، في النهاية يجب مزامنة الكثير من المعلومات والتفاصيل مع البنك الأساسي؛ طالما أنك تعتمد على رخصة البنك والنظام، لا يمكنك تجاوز هذه القيود. ثانيًا، تكلفة شبكة التحويل، خاصة عبر الحدود، الرسوم مرتفعة، التحويلات الصغيرة صعبة، الوقت غير مستقر، وإجراءات الاعتراف المتبادل ومكافحة غسل الأموال بين الدول معقدة.

Beating: أين تلتقطون القيمة؟

Christian: بالنسبة لشركات ToB، إحدى أكبر القيم في المستقبل هي تمكين الشركات من فتح واستخدام الخدمات المالية دون الاعتماد على الحسابات البنكية التقليدية كأساس. بالنسبة للمطورين المستقلين، والفرق الصغيرة، أو الشركات الناشئة الصغيرة، سيؤدي ذلك إلى تغيير كبير في كفاءة الانضمام.

أما ميزة رواد الأعمال الجدد مثلنا فهي أنه من الناحية التحتية والتقنية، يمكننا اليوم بناء عمل أكثر عولمة، خاصة في الأسواق الناشئة، وتمكين المستخدمين من التسجيل والاستخدام بحرية وسلاسة أكبر. بالطبع، على المدى الطويل سيتجه الجميع إلى الامتثال الكامل والتراخيص، لكن مسار البداية مختلف.

في المنتج، نحاول بناء شبكة دفع جديدة قائمة على العملات المستقرة قدر الإمكان. اللاعبون التقليديون يفعلون شيئًا مشابهًا، لكن معظمهم لا يزال يعتمد على منظمات البطاقات مثل Visa وMastercard في التسوية. أعتقد أن الفرصة الأكبر ليست فقط في تسوية المدفوعات عبر الحدود B2B، بل في المشاهد الأقرب لمكان حدوث المعاملة، كيف يمكن لجيل جديد من رواد الأعمال أن يستلموا المدفوعات ويديروا الأموال بسهولة أكبر، وكيف يمكنهم التوجه للسوق العالمية منذ بداية العمل، هذا هو القيمة التي ستتحقق قريبًا من العملات المستقرة.

Beating: جرب رواد الأعمال في Fintech من الجيل السابق التخصص في البداية، مثل استهداف الطلاب، العمال بالساعة، أو المراهقين، لكن في النهاية اضطروا إلى بناء تطبيقات شاملة.

Christian: أعتقد أن هذا ليس منطق Fintech فقط، بل هو مسار كل التطبيقات في النهاية، النمو الحقيقي غالبًا ما يأتي أولاً من اختراق دقيق لنقطة ألم مجموعة صغيرة جدًا. بعد معالجة هذه النقطة، يتم التوسع تدريجيًا لاكتشاف مشاكل مماثلة لدى مجموعات مجاورة، ثم التصميم والتكرار باستمرار، وتوسيع الحدود خطوة بخطوة.

بالطبع، عندما تصل الشركة إلى مرحلة معينة، يحدث تمايز، بعض المؤسسين يفضلون التخصص في مجال ضيق جدًا، طالما أن المشكلة محلولة بشكل جيد، يفضلون الحفاظ على الموقع وتعميق الخدمة. والبعض الآخر يفكر أبعد، يريد خدمة المزيد من الناس، وتلبية المزيد من الاحتياجات، ويسعى أيضًا إلى حجم وأرباح ومسار رأسمالي أكبر.

Beating: إذا وصفت منتج Fintech المثالي بجملة واحدة، كيف تصفه؟

Christian: المنتج المثالي في رأيي، وهو ما نأمل في بنائه مستقبلاً، هو تحقيق المساواة: تقديم قدرات البنوك والخدمات المالية بطريقة أكثر عدلاً ودون تمييز لكل من يحتاجها — خاصة لكل من يريد ريادة الأعمال. في رأيي، هذه هي المهمة الحقيقية للمنتجات المالية.

وجهة نظر الجيل الجديد من رواد الأعمال في الإدارة

Beating: يقول البعض إن العمل في المالية يكون أسهل لمن هم أكبر سنًا، ما رأيك؟

Christian: أعتقد أن "Fintech تفضل المؤسسين الأكبر سنًا والأكثر خبرة" هو ظاهرة أكثر شيوعًا في آسيا، لكن في أوروبا وأمريكا هناك أيضًا العديد من رواد الأعمال الشباب والبارعين.

الاختلاف في الأساس هو اختيار البيئة والنظام البيئي، سألت العديد من المستثمرين، وهم بالفعل يفضلون الاستثمار في الأشخاص الأكبر سنًا والأكثر خبرة، خاصة في Fintech حيث التنظيم وإدارة المخاطر قوية، وهذا منطقي. العديد من الحفر لا تعرفها إلا مع الوقت والخبرة، ومن هذه الزاوية لديهم ميزة.

لكنني لا أعتقد أن العمر هو العامل الحاسم، نحن أيضًا لا نحكم على القدرات بناءً على العمر فقط عند التوظيف، الكبر لا يعني نقص الابتكار، والشباب لا يعني الفشل. المفتاح هو أمران: هل مررت بالحفر، وما مدى فهمك للمخاطر والسيطرة على الحدود.

بما أن الجميع سيقع في الحفر، فإن المتغير الآخر هو سرعة النمو والتكرار. قد يحتاج الشباب لدفع بعض الرسوم، وأنا دفعت الكثير، لكن إذا تمكنوا من التقدم بسرعة وفهم الامتثال وإدارة المخاطر، يمكنهم أيضًا النجاح.

Beating: قلت إنك تظاهرت بريادة الأعمال لفترة، ما المقصود بذلك؟

Christian: هذا نوع من الحالة، خاصة بعض المؤسسين الأكبر سنًا الذين عملوا في شركات كبرى في الإدارة، بعد ريادة الأعمال من السهل الاستمرار في العادات القديمة، يعتقدون أن عليهم فقط القيام ببعض الأمور الإدارية: جمع المال، بناء الفريق، تحديد الاتجاه. هذه بالطبع مسؤوليات CEO، لأنه لا أحد غيرك يمكنه القيام بها.

إذا كنت تعتقد أن القيام بهذه الأمور الثلاثة سيجعل الأمور تسير بسلاسة، فهذا مفهوم خاطئ، وهو سبب وقوع الكثيرين في الحفر. ما يجعل المنتج والفريق يبرزان غالبًا يكمن في التفاصيل، كل تفصيلة في المنتج، كل نص، كل عنصر تصميم، وكل طريقة تنفيذ خلف كل وظيفة، كل هذه ستحدد في النهاية شكل المنتج.

إدارة الفريق كذلك. ليس لأن الفريق لا يعمل جيدًا، بل إذا كان المؤسس في البداية يضع المعايير بنفسه، سيكون تنفيذ الفريق أسهل بكثير، وسيكون من الأسهل تحقيق جودة عالية متسقة.

Beating: لا بد أن لديك الكثير من الأفكار حول إدارة المنظمة خلال ريادة الأعمال.

Christian: بالإضافة إلى ما ذكرته عن عدم التظاهر بريادة الأعمال، يجب أن تكون قدوة للفريق، على الأقل يجب أن تكون مستعدًا لفهم الأمور. إذا لم تكن مهتمًا أو فضوليًا، من الصعب على الزملاء أن يأخذوا الأمر على محمل الجد. بالطبع لا يمكنك أن تكون خبيرًا في كل شيء، لكن موقفك مهم — دع الجميع يرون أنك تفكر باستمرار وتتقدم. في كثير من الأحيان، هذا ما يرفع الروح المعنوية.

ثم يجب أن تجد الأشخاص المناسبين. أخطر ما في اختيار الأشخاص الخطأ ليس ضعف الكفاءة، بل إبطاء سرعة تكرار المنظمة. بعض الأشخاص جيدون جدًا، لكنهم أكثر ملاءمة للشركات الكبرى؛ في الشركات الناشئة لا يتأقلمون مع الوتيرة، ولا يحققون التوقعات. إحدى أهم خصائص الشركات الناشئة هي الجرأة على الاختيار، إخراج غير المناسبين مبكرًا، والبحث باستمرار عن الأنسب.

قوة الفريق الناشئ تقاس بجودة المتوسط العام، من الأفضل أن يكون كل شخص قادرًا على تحمل المسؤولية، وأن يكون التسليم عالي المستوى. في المستقبل، مع أدوات الذكاء الاصطناعي، من المرجح أن يكون حجم الفريق أصغر، ولن يكون هناك توسع بمئات أو آلاف الأشخاص. لكن كلما كان الفريق أصغر، كلما كان من الضروري أن يكون مستوى كل فرد على نفس الخط، لأن أي تراجع في الموقف أو الكفاءة قد يبطئ سرعة الفريق بأكمله. لذا، بالإضافة إلى بناء المنتج، التقييم المستمر، والتعديل في الوقت المناسب، وتقوية الفريق باستمرار، هذا أمر مهم جدًا بحد ذاته.

Beating: كيف تختار الشركاء المناسبين لريادة الأعمال؟

Christian: أركز على ثلاث نقاط، أهم من الخبرة أو الخلفية أو الشهادة. الأولى هي سرعة التكرار والفضول، أي القدرة على التعلم. ليس لها علاقة بالعمر، خاصة أننا نعمل في مجال جديد، لا يوجد نموذج ناضج، ولا منتج يمكن نسخه، القدرة على التعلم والتفكير هي الأهم. بالإضافة إلى ذلك، إذا كان شخص ما لا يستخدم الذكاء الاصطناعي أو أدوات الإنتاجية في عمله اليومي، أعتقد أنه يفتقر إلى وعي تعظيم الكفاءة.

الثانية هي النزعة طويلة الأمد، هل يمكنه العمل مع الفريق لفترة طويلة. كثير من الناس في عالم الكريبتو يفضلون الربح السريع، وهذا منطقي، لكننا لا نعتبر أنفسنا شركة Web3/Crypto بحتة، بل نبني منتج ومنصة إنترنت طويلة الأمد.

لن نخطط لإصدار عملة أو تحقيق أرباح قصيرة الأمد، وغالبًا ما نضحي بالتدفق النقدي قصير الأمد من أجل القيمة طويلة الأمد. في هذا المسار هناك الكثير من القرارات، وهامش الخطأ منخفض، إذا كان لدى أحدهم عقلية الربح السريع فقط، فلن يكون مناسبًا لنا.

الثالثة هي الصراحة المطلقة. كلما زادت مستويات الشركة الناشئة، وزادت السياسة، كلما تراجعت الكفاءة والتسليم. الجميع يخطئ، وأنا أيضًا، وأنا مستعد للاعتراف بذلك. لكن الأهم هو أن تجرؤ على قول المشكلة عندما تراها، لا تصمت بسبب القلق، وإلا فإن الهدف الجماعي للفريق سيتأثر في النهاية.

Beating: من هو الشخص الذي تعجبك أكثر في ريادة الأعمال؟

Christian: مؤسس Revolut، Revolut أيضًا شركة أقدرها كثيرًا. لديهم قدرة تنفيذ مطلقة، ومتطلبات صارمة جدًا لمعايير الفريق.

من حيث المنتج نفسه، لم يكن لدى Revolut في البداية ابتكار ثوري، إصدار البطاقات وتبادل العملات الأجنبية هي وظائف أساسية للبنوك التقليدية، لكن ما أقدره حقًا هو روحهم وسرعة التقدم.

الانطباع السائد أن الشركات الأوروبية بطيئة وذات كفاءة منخفضة، لكن Revolut أثبتت أن أوروبا يمكن أن يكون لديها سرعة وقوة شركات الإنترنت الصينية. قوتهم تكمن في قدرتهم على تكرار الوظائف الأساسية بسرعة، ثم التحسين المستمر حتى يتفوقوا عليك. هذه القدرة قوية جدًا، وأتمنى أن نطورها نحن أيضًا.

لكن ليس فقط من أجل السرعة، الشرط الأساسي هو أن كل وظيفة يجب أن تحل مشكلة المستخدم فعليًا، ويجب أن تكون أفضل من الآخرين. سرعة التكرار في Revolut ليست فقط في سرعة التطوير، بل الأهم هو قدرتهم على التقاط احتياجات المستخدمين بدقة، وضمان أن المنتج سيجد مستخدمين فور إطلاقه، وهذا ما أقدره كثيرًا.

النقطة الثانية هي موقف المؤسس من إدارة الفريق. لديه مقولة مشهورة "get shit done"، حتى أنني وضعتها توقيعًا في أدوات التعاون الداخلية لدينا. ليست دعوة للعمل الشاق 996، ولا تعتمد على اللوائح للضغط على الناس، بل عند بناء الفريق يتم الاختيار المتبادل: من ينضم يجب أن يكون لديه حس بالمسؤولية. كيف يظهر حس المسؤولية؟ أولاً الفضول، ثانيًا الرغبة في إنجاز الأمور بأفضل شكل ممكن.

خلف ذلك فلسفة إدارية صارمة جدًا، لديه متطلبات عالية جدًا من الفريق، من لا ينجح سيغادر، وهذا المعيار القاسي يجعل الفريق قويًا جدًا وعالي الجودة وسريع التقدم. هذا ما أطمح إليه، وأتمنى أن نقترب منه قدر الإمكان. بالطبع، في النهاية سيجد كل شخص طريقته الخاصة في الإدارة.

Beating: ما هو الكتاب الذي ألهمك أو أحببته أكثر هذا العام؟

Christian: بعد قراءة "ليتشي تشانغآن" أدركت أنني لا أعرف الكثير عن أسرة تانغ، فقرأت ثلاثة كتب متتالية عنها. شعرت أن أكثر أجزاء التاريخ إثارة لا يمكن تجاوزها دون الحديث عن لي شي مين، وتجربته ألهمتني كثيرًا، فقيادة الناس لتحقيق هدف ما في العصور القديمة تشبه ريادة الأعمال اليوم.

أعجبت جدًا بسعة صدر لي شي مين ورؤيته، وهذا أمر شبه متفق عليه بين الأباطرة. كان قادرًا بعد النصر على استيعاب وثقة وحتى استخدام أعدائه السابقين. يجب أن يكون لدى رواد الأعمال هذه السعة، لأن الأشخاص الأكثر تميزًا غالبًا ما يكونون صعبي المراس وصعب الإقناع. إذا استطعت أن تجعلهم يعملون معك بإخلاص، فهذه قدرة نادرة ومفتاحية.

كما أنه استولى على السلطة من خلال انقلاب عسكري، حتى ضد والده. ربما لأنني أدرس الفلسفة، أفكر في الظروف التي تدفع الإنسان لاتخاذ قرارات تعتبر في الإطار الأخلاقي التقليدي خيانة عظمى؟ بالنسبة لي، هذه ليست مسألة خير أو شر أو تقييم للإنجازات. بل توفر منظورًا، ربما هناك نوع من الناس يعيشون في حالة أخلاقية مختلفة. في النهاية، كيف يختار كل شخص في مواقف مختلفة، هذا أمر يستحق التفكير فيه طويلًا.

Beating: ربما كان عام 2025 صعبًا بالنسبة لك، ماذا ستكتب في ملخصك السنوي؟

Christian: الآن أتمنى حقًا أن ينتهي عام 2025 بسرعة (يضحك). ليس لأن العام كله كان صعبًا، لكنه بالفعل لم يكن سهلاً. لكن عندما أنظر إلى الوراء أشعر أنني محظوظ جدًا، أنني مررت بكل هذه التجارب في هذا العمر، وكان هذا أسرع عام في نموي.

ملخصي السنوي في الواقع يدور حول شيء واحد: ما هي الأماكن التي لو أعدت الكرة فيها يمكنني أن أكون أفضل؟ ما الدروس التي يجب أن أتعلمها؟ بالطبع، في معظم الأحيان أفكر فيما يجب أن أفعله بعد ذلك. وأشعر أيضًا أنني محظوظ لأنني وجدت الكثير من الأشخاص حولي دائمًا، زملاء وأصدقاء وعائلة وقفوا معي خلال هذه الفترة الصعبة.

في الوقت نفسه، جعلني هذا العام أرى بوضوح أكبر من هم الأشخاص الذين يمكنهم حل المشاكل معك في الأوقات الصعبة، سأكون أكثر استعدادًا للثقة بهم، وسأشعر أنه من الجدير العمل معهم على المدى الطويل.