Vou “ficar mais quieto”: a última carta de Warren Buffett aos acionistas (texto completo)

Aos acionistas da Berkshire Hathaway:

Não escreverei mais o relatório anual da Berkshire, nem farei longos discursos na assembleia de acionistas. Como dizem os britânicos, vou “ficar quieto”.

Mais ou menos.

Greg Abel assumirá como responsável pela empresa no final deste ano. Ele é um gestor excepcional, trabalhador incansável e um comunicador honesto. Desejo a ele um mandato longo.

Continuarei me comunicando com os acionistas da Berkshire e meus filhos por meio da carta anual de Ação de Graças. Os acionistas individuais da Berkshire formam um grupo muito especial, generoso ao compartilhar sua riqueza com aqueles menos afortunados. Gosto muito dessa oportunidade de manter contato. Este ano, permita-me primeiro relembrar algumas histórias, depois falar sobre meus planos de distribuição das ações da Berkshire e, por fim, compartilhar algumas reflexões comerciais e pessoais.

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Foi em 1938, em Omaha, quando os hospitais eram divididos entre “católicos” e “protestantes”, algo que parecia natural na época.

Nosso médico de família, Harley Hotz, era um simpático católico que fazia visitas domiciliares com sua maleta preta. Ele me chamava de “Skipper” e cobrava pouco por consulta. Em 1938, quando senti fortes dores abdominais, Dr. Hotz veio me examinar e disse que eu melhoraria pela manhã.

Depois, ele voltou para casa, jantou e jogou algumas partidas de bridge. Mas naquela noite, ainda preocupado com meus sintomas estranhos, decidiu me levar ao Hospital St. Catherine para uma cirurgia de apendicite de emergência. Passei as três semanas seguintes praticamente em um convento, e gostei de ser o “centro das atenções”. Eu já gostava de falar naquela época — sim, desde então — e as freiras adoravam me ouvir.

O melhor de tudo foi quando minha querida tia Edith me deu um presente — um kit profissional de coleta de impressões digitais. Imediatamente coletei as digitais de todas as freiras que cuidaram de mim. (Provavelmente fui a primeira criança protestante que elas viram no St. Catherine, e não sabiam bem o que fazer comigo...)

Minha teoria — totalmente fantasiosa, claro — era que talvez um dia uma freira se desviasse do caminho, e o FBI descobriria que ninguém havia coletado as digitais das freiras. Eu admirava profundamente o FBI e seu diretor, J. Edgar Hoover, e sonhava que o próprio Hoover viria a Omaha inspecionar minha preciosa coleção de digitais. Juntos, capturaríamos a “freira caída”, e a mídia nacional noticiaria meu heroísmo.

Obviamente, nada disso aconteceu. Mas, ironicamente, anos depois, descobriu-se que talvez eu devesse ter coletado as digitais do próprio Hoover — pois ele acabou caindo em desgraça por abuso de poder.

Assim era Omaha nos anos 1930. Meus amigos e eu sonhávamos com trenós, bicicletas, luvas de beisebol e trens elétricos. Agora, deixe-me contar sobre algumas crianças daquela época que cresceram ao meu redor e tiveram grande impacto em minha vida, embora eu não soubesse disso na época.

Primeiro, Charlie Munger, meu amigo de 64 anos. Nos anos 1930, Charlie morava a apenas um quarteirão da minha casa atual.

Infelizmente, não nos conhecemos naquela época. Charlie é seis anos e oito meses mais velho que eu; no verão de 1940, ele trabalhava na mercearia do meu avô, ganhando dois dólares por dez horas de trabalho. (A frugalidade é genética na família Buffett.) No ano seguinte, também trabalhei naquela loja, mas só nos conhecemos em 1959, quando ele tinha 35 e eu 28 anos.

Após a Segunda Guerra Mundial, Charlie se formou em Direito em Harvard e se estabeleceu na Califórnia. Mas ele sempre dizia que as experiências de infância em Omaha o marcaram profundamente. Por mais de sessenta anos, Charlie teve enorme influência sobre mim, sendo meu melhor professor e um verdadeiro “irmão mais velho”. Às vezes discordávamos, mas nunca brigamos. Ele nunca disse “eu te avisei”.

Em 1958, comprei a única casa que já tive. Naturalmente, em Omaha, a cerca de dois quilômetros de onde cresci, a menos de dois quarteirões da casa dos meus sogros, a seis quarteirões da mercearia Buffett e a seis ou sete minutos de carro do meu escritório.

Agora, menciono outro omahense, Stan Lipsey. Em 1968, ele vendeu o Omaha Sun (um jornal semanal) para a Berkshire e, dez anos depois, mudou-se para Buffalo a meu convite. Na época, o Buffalo Evening News da Berkshire enfrentava feroz concorrência de um rival que publicava o único jornal dominical da cidade. Estávamos em situação crítica.

Stan criou um novo produto de domingo e, alguns anos depois, o jornal, antes deficitário, passou a render mais de 100% ao ano (antes dos impostos) sobre nosso investimento inicial de 33 milhões de dólares. Para a Berkshire da época, era uma quantia significativa.

Stan morava a cerca de cinco quarteirões da minha casa. Um de seus vizinhos era Walter Scott, Jr. Você talvez se lembre que, em 1999, Walter trouxe a MidAmerican Energy para a Berkshire e foi membro do conselho até sua morte em 2021. Ele foi um líder filantrópico de longa data em Nebraska, lembrado por Omaha e todo o estado.

Walter estudou na Benson High School, onde eu também estudaria — até 1942, quando meu pai derrotou inesperadamente um congressista de quatro mandatos. A vida é cheia de surpresas.

E tem mais.

Em 1959, Don Keough e sua jovem esposa moravam em frente à minha casa, a cerca de 100 metros de onde a família Munger morou. Don era vendedor de café e depois se tornou presidente da Coca-Cola Company e um leal diretor da Berkshire.

Quando o conheci, ele ganhava 12 mil dólares por ano e, com sua esposa Mickie, criava cinco filhos, todos em escolas católicas (com mensalidades nada baratas).

Nossas famílias logo se tornaram amigas. Don cresceu numa fazenda no noroeste de Iowa, formou-se na Creighton University em Omaha e casou-se cedo com Mickie, uma garota de Omaha. Ao entrar na Coca-Cola, tornou-se uma lenda dentro e fora da empresa.

Em 1985, como presidente da Coca-Cola, Don lançou a fracassada “New Coke”. Ele fez um famoso discurso, pedindo desculpas ao público e trazendo de volta a “Coca-Cola Clássica”. Ele brincava que cartas endereçadas ao “Comandante Supremo Idiota” iam direto para sua mesa. Seu discurso de “reversão” é um clássico, disponível no YouTube. Ele admitiu que a Coca-Cola pertence ao público, não à empresa. Depois disso, as vendas aumentaram.

Você pode assistir a entrevistas dele em CharlieRose.com. (As entrevistas com Tom Murphy e Kay Graham também valem a pena.) Como Charlie Munger, Don sempre manteve as características do meio-oeste americano — calor humano, sinceridade, um verdadeiro americano.

Por fim, menciono Ajit Jain, da Índia, e nosso futuro CEO canadense, Greg Abel, ambos viveram muitos anos em Omaha no final do século XX. Na verdade, Greg morava na Farnam Street nos anos 90, a poucos quarteirões da minha casa, mas nunca nos encontramos naquela época.

Será que Omaha tem mesmo uma energia especial?

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Na adolescência, morei em Washington, D.C. (quando meu pai era congressista) e, em 1954, fui para Manhattan, achando que havia encontrado um “emprego permanente”. Lá, fui bem cuidado por Ben Graham e Jerry Newman, e fiz muitos amigos para a vida toda. Nova York tem um charme único — ainda tem. Mas em 1956, apenas um ano e meio depois, voltei para Omaha e nunca mais saí.

Depois disso, meus três filhos e alguns netos cresceram em Omaha. Todos estudaram em escolas públicas (e se formaram na mesma escola, que também formou meu pai (turma de 1921), minha primeira esposa Susie (turma de 1950), além de Charlie, Stan Lipsey, Irv e Ron Blumkin — que ajudaram a Nebraska Furniture Mart a crescer — e Jack Ringwalt (turma de 1923), que fundou a National Indemnity Company e a vendeu para a Berkshire em 1967, tornando-se a base do nosso grande negócio de seguros).

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Os Estados Unidos têm muitas grandes empresas, escolas e instituições de saúde, cada uma com suas vantagens e talentos. Mas me considero muito sortudo por ter feito tantos amigos, conhecido duas esposas, recebido excelente educação pública, conhecido adultos interessantes e gentis em Omaha quando jovem e feito amigos de diferentes origens na Guarda Nacional de Nebraska. Em resumo, Nebraska é meu lar.

Olhando para trás, acredito que, se não tivesse me estabelecido em Omaha, nem a Berkshire nem eu teríamos alcançado o sucesso atual. O centro dos Estados Unidos é um ótimo lugar para nascer, criar família e construir uma carreira. Posso dizer que tirei a “sorte grande” ao nascer.

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Agora, sobre minha idade avançada. Minha genética familiar não ajudou muito — o recorde de longevidade era de 92 anos (embora os registros antigos sejam imprecisos) até eu superá-lo. Mas sempre fui cuidado por médicos inteligentes, gentis e responsáveis de Omaha, começando por Harley Hotz até hoje. Pelo menos três vezes, minha vida foi salva por médicos a poucos quilômetros de casa. (Mas já não coleto mais digitais de enfermeiras. Aos 95 anos, ainda há espaço para excentricidades, mas tudo tem limite.)

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Viver até a velhice exige muita sorte — todos os dias é preciso evitar cascas de banana, desastres naturais, motoristas bêbados, distraídos, raios, etc.

Mas a deusa da sorte é volúvel e injusta. Muitas vezes, líderes e ricos recebem mais sorte do que a maioria e raramente admitem isso. Filhos de ricos nascem financeiramente seguros, enquanto outros caem na pobreza ou são privados, por doenças físicas ou mentais, de tudo o que sempre considerei garantido. Em muitas regiões populosas do mundo, minha vida teria sido miserável — e a de minhas irmãs, pior ainda.

Nasci em 1930 nos EUA, saudável, com inteligência razoável, homem branco. Uau! Obrigado, deusa da sorte. Minhas irmãs eram igualmente inteligentes e de melhor caráter, mas tiveram destinos diferentes. A deusa da sorte me visitou várias vezes, mas ela não gosta de passar tempo com nonagenários. A sorte acaba. Por outro lado, o “pai do tempo” agora me acha cada vez mais interessante. Ele nunca foi derrotado; todos acabam em sua lista de “vencedores”. Quando equilíbrio, visão, audição e memória começam a falhar, você sabe que ele já está escrevendo seu nome.

Envelheci mais tarde que a maioria — o envelhecimento chega em ritmos diferentes — mas, quando chega, não vai embora.

Surpreendentemente, me sinto bem no geral. Embora mais lento e com dificuldade para ler, ainda vou ao escritório cinco dias por semana e trabalho com pessoas excelentes. Às vezes ainda tenho ideias úteis ou recebo oportunidades de colaboração. Dada a escala da Berkshire e as condições do mercado, as oportunidades são poucas, mas existem.

No entanto, minha “longevidade inesperada” certamente traz consequências importantes para minha família e para a filantropia.

Vamos falar sobre isso.

O que vem a seguir

Meus três filhos já passaram da idade convencional de aposentadoria: têm 72, 70 e 67 anos. Seria errado esperar que todos tenham a mesma sorte que eu em retardar o envelhecimento. Para garantir que possam lidar com quase toda minha herança antes que os sucessores assumam como curadores, preciso acelerar as doações em vida para as três fundações deles. Eles estão no auge da experiência e sabedoria, mas ainda não são idosos. Esse “período de lua de mel” não durará muito.

Felizmente, ajustar o rumo não é difícil. Mas há outro fator: quero manter parte das ações classe “A” até que os acionistas da Berkshire tenham com Greg o mesmo nível de confiança que tiveram comigo e com Charlie. Essa confiança não levará muito tempo para ser construída. Meus filhos apoiam Greg 100%, assim como o conselho da Berkshire.

Meus filhos agora têm maturidade, inteligência, energia e intuição para lidar com grandes fortunas. Viverão muito mais do que eu e poderão se adaptar a mudanças nas leis fiscais ou regulamentos de caridade. O mundo pode mudar drasticamente, e eles precisarão se adaptar. Tentar controlar tudo do túmulo nunca deu certo, e nunca pensei em fazer isso.

Felizmente, eles herdaram os fortes genes da mãe. Com o tempo, também me tornei um exemplo melhor para eles, mas nunca superarei a mãe deles.

Se algum deles morrer cedo ou perder a capacidade, há três curadores suplentes. Não há ordem de sucessão, nem correspondem a um filho específico. Todos são pessoas excepcionais, sábias e sem conflitos de interesse.

Garanti a meus filhos que não precisam fazer milagres, nem temer fracassos ou contratempos. Isso faz parte da vida — eu mesmo passei por isso. Eles só precisam fazer um pouco melhor do que a média do governo ou das instituições de caridade privadas — afinal, todos esses métodos de redistribuição de riqueza têm falhas.

No passado, imaginei muitos planos filantrópicos grandiosos. Apesar da teimosia, ficou claro que não eram viáveis. Ao longo dos anos, vi muitos políticos, herdeiros e fundações excêntricas desperdiçarem fortunas.

Se meus filhos fizerem um bom trabalho — mesmo que apenas “decente” — sua mãe e eu ficaremos satisfeitos. Eles têm boa intuição e, desde que gerenciavam pequenas fundações de dezenas de milhares de dólares até hoje, com mais de 500 milhões de dólares em ativos filantrópicos, acumularam muita experiência.

Todos gostam de trabalhar para os outros por longos períodos, cada um com seu foco.

Minha decisão de acelerar as doações em vida não significa, de forma alguma, que perdi a confiança no futuro da Berkshire. Greg Abel superou todas as minhas expectativas. Ele entende nossos muitos negócios e equipes, talvez até melhor que eu, e aprende rapidamente sobre assuntos que muitos CEOs nunca consideraram. Não consigo pensar em ninguém melhor para administrar sua riqueza — seja empreendedor, consultor, acadêmico ou funcionário público.

Greg entende profundamente os potenciais e riscos do nosso negócio de seguros, mais do que a maioria dos veteranos do setor. Espero que ele tenha saúde e lidere por décadas. Com sorte, a Berkshire pode precisar de apenas cinco ou seis CEOs nos próximos cem anos. Devemos evitar gestores que só querem se aposentar aos 65, ostentar riqueza ou buscar fama.

Uma realidade desagradável: às vezes, CEOs leais e competentes — tanto da matriz quanto das subsidiárias — podem desenvolver demência, Alzheimer ou outras doenças de longo prazo.

Charlie e eu já enfrentamos isso várias vezes, mas não agimos a tempo. Isso é um grande erro. O conselho deve estar atento a esses riscos, e o CEO deve monitorar o mesmo nas subsidiárias. Falar é fácil, fazer é difícil; posso citar várias grandes empresas como exemplo. Meu único conselho: conselheiros devem estar atentos e ter coragem de falar.

Durante minha vida, reformadores tentaram várias vezes “envergonhar” executivos divulgando a razão entre o salário do CEO e o salário médio dos funcionários. O resultado: os relatórios de procuração passaram de menos de 20 páginas para mais de cem.

Mas boas intenções podem dar errado. Pelo que observei, a maioria dos CEOs, ao ver o salário dos concorrentes, sugere ao conselho que também merece mais. E aproveita para aumentar a remuneração dos conselheiros e escolher cuidadosamente os membros do comitê de remuneração. O novo regulamento não trouxe justiça, mas sim competição. O ciclo de aumentos se autoalimenta. O que incomoda o CEO rico não é quanto ele tem, mas quanto os outros têm. Inveja e ganância andam juntas.

E nunca vi um consultor sugerir seriamente a redução do salário de CEOs ou conselheiros.

No geral, as empresas da Berkshire têm perspectivas um pouco melhores que a média, incluindo algumas “joias” de grande porte e pouca correlação entre si. Mas, a longo prazo — dez ou vinte anos — certamente haverá empresas que superarão a Berkshire — nosso tamanho determina isso.

A chance de a Berkshire sofrer um golpe devastador é menor do que qualquer empresa que conheço. E a gestão e o conselho da Berkshire são mais alinhados aos interesses dos acionistas do que a maioria das empresas que conheço (e não são poucas). Por fim, a Berkshire sempre será administrada de forma a ser um ativo para os EUA, evitando qualquer situação que a torne dependente. Com o tempo, nossos gestores ficarão bastante ricos — eles têm grandes responsabilidades — mas não querem criar dinastias familiares ou ostentar riqueza.

Nossas ações oscilarão bastante, às vezes caindo cerca de 50%; isso já aconteceu três vezes nos 60 anos da gestão atual. Não desanime; os EUA se recuperarão, e a Berkshire também.

Algumas reflexões finais

Talvez soe como consolo próprio, mas posso dizer com alegria que estou mais satisfeito com a segunda metade da minha vida do que com a primeira. Meu conselho: não se culpe demais pelos erros do passado — ao menos aprenda algo e siga em frente. Nunca é tarde para melhorar. Encontre bons exemplos e aprenda com eles. Você pode começar por Tom Murphy, que é o melhor modelo.

Pense em Alfred Nobel — o criador do Prêmio Nobel. Dizem que, quando seu irmão morreu, um jornal publicou por engano seu obituário, e ele ficou chocado ao perceber que precisava mudar sua trajetória de vida.

Não espere que a redação cometa um erro: pense em como gostaria de ser descrito em um obituário e viva de modo a merecer aquelas palavras.

A grandeza não se alcança acumulando riqueza, fama ou poder político. Quando você ajuda os outros de mil maneiras, também está ajudando o mundo. A bondade não tem custo e é inestimável. Seja ou não religioso, é difícil encontrar uma regra melhor do que “não faça aos outros o que não gostaria que fizessem a você”.

Escrevo estas palavras como alguém que já foi insensível muitas vezes, cometeu muitos erros, mas teve a sorte de aprender com grandes amigos como fazer melhor (embora ainda esteja longe da perfeição). Lembre-se sempre: o faxineiro e o CEO são ambos pessoas completas.

Desejo a todos que leem esta carta um feliz Dia de Ação de Graças. Sim, até mesmo àqueles que são difíceis de lidar; nunca é tarde para mudar. Lembre-se de agradecer a este país — os Estados Unidos — que lhe deu as maiores oportunidades. Mas, ao distribuir resultados, ele pode ser caprichoso e parcial. Escolha seus exemplos com cuidado e esforce-se para segui-los. Você talvez nunca alcance a perfeição, mas sempre pode ser melhor.