Rozmowa z CEO BlackRock Larrym Finkiem: Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów przekształcą przyszłość inwestowania

Ten artykuł jest zredagowany na podstawie pogłębionej rozmowy pomiędzy Leonem Kalvarią, przewodniczącym Citi Global Banking, a Larrym Finkiem, prezesem i CEO BlackRock. Fink podzielił się swoją drogą, jak przekształcił BlackRock z ośmioosobowego startupu w globalnego giganta zarządzającego aktywami o wartości 12,5 biliona dolarów, oraz swoimi przemyśleniami na ten temat. Przeanalizował głębokie lekcje ze swojej wczesnej kariery, ujawnił fundamenty kultury BlackRock opartej na technologii zarządzania ryzykiem i szczegółowo opisał, jak legendarny system Aladdin stał się „kołem ratunkowym” dla rządów i rynków podczas wielu kryzysów. Rozmowa zagłębia się również w dwa główne trendy kształtujące przyszłość branży zarządzania aktywami: sztuczną inteligencję i tokenizację aktywów. Fink szczerze przyznał się do przełomowej zmiany swojego postrzegania bitcoina — od określania go mianem „narzędzia do prania pieniędzy” do uznania za „zabezpieczenie przed niepewną przyszłością”. Jeśli chodzi o przywództwo, Fink podkreśla: „Tylko pełne zaangażowanie przez cały czas pozwala nieustannie mieć prawo do rozmowy” — to jego kluczowa zasada z pięćdziesięciu lat kariery.

Podsumowanie kluczowych opinii:

• To komputer osobisty naprawdę zmienił Wall Street.
• Głębokie lekcje: po pierwsze, przekonanie o posiadaniu najlepszego zespołu i wiedzy rynkowej, ale brak ewolucji myślenia wraz z rynkiem; po drugie, podczas rywalizacji z Salomon Brothers, ambicja zdobycia udziału w rynku przesłoniła rozsądek.
• Podstawą firmy jest rozwój narzędzi zarządzania ryzykiem, a kultura BlackRock jest głęboko zakorzeniona w technologii ryzyka.
• Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów finansowych przekształcą przyszłość inwestycji i zarządzania aktywami.
• Istotą branży zarządzania aktywami jest orientacja na wyniki.
• Inwestorzy muszą szukać informacji, których rynek jeszcze nie docenił; stare wiadomości nie generują już ponadprzeciętnych zysków.
• Gdyby aktywne inwestowanie było skuteczne, ETF nigdy by nie zyskały popularności.
• Jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3%, problem deficytu przygniecie kraj.
• Dopóki aktywa i zobowiązania są dopasowane, a dźwignia ograniczona, straty nie przerodzą się w kryzys systemowy.
• Bitcoin jest właśnie zabezpieczeniem przed niepewną przyszłością.
• Tylko pełne zaangażowanie przez cały czas pozwala nieustannie mieć prawo do rozmowy i wpływ w branży.

(I) Jak doświadczenia życiowe ukształtowały przywództwo Larry'ego?

Leon Kalvaria: Jak środowisko rodzinne ukształtowało Pana unikalny światopogląd i zdolność podejmowania decyzji ryzykownych, co ostatecznie doprowadziło do osiągnięcia doskonałości w globalnej perspektywie?

Larry Fink: Moi rodzice byli wyjątkowi. Byli socjalistami, mieli otwarte umysły i szczególnie cenili dwie rzeczy: po pierwsze osiągnięcia akademickie, po drugie odpowiedzialność osobistą. Często powtarzali mi: „Jeśli jako dorosły nie będziesz zadowolony z życia, nie obwiniaj rodziców, odpowiedzialność spoczywa na tobie.”

To nauczanie sprawiło, że od najmłodszych lat rozumiałem znaczenie niezależności. Od 10. roku życia pracowałem w sklepie obuwniczym, co nauczyło mnie komunikacji z klientami i budowania relacji. Choć dziś dzieci rzadko pracują tak wcześnie, ten czas sprawił, że szybko dojrzałem i nauczyłem się odpowiedzialności. Dopiero w wieku 15 lat zacząłem naprawdę planować życie z większym celem.

Leon Kalvaria: Jak wykształcenie na Zachodnim Wybrzeżu pomogło Panu przekształcić się w lidera w tradycyjnych firmach?

Larry Fink: W styczniu 1976 roku podczas rozmowy kwalifikacyjnej w Nowym Jorku po raz pierwszy zobaczyłem śnieg. Byłem wtedy typowym młodym człowiekiem z Zachodniego Wybrzeża, nosiłem turkusową biżuterię, miałem długie włosy i często zakładałem brązowy garnitur. First Boston wyróżniał się spośród wielu firm, oferowali spersonalizowany program szkoleniowy, a kilku liderów działu tradingu wydawało mi się bardzo przyjaznych. Od razu przydzielili mnie do działu tradingu, co w tamtych czasach nie było powszechne.

Wall Street tamtych czasów bardzo różnił się od dzisiejszego. W 1976 roku First Boston zatrudnił tylko 14 osób. Wtedy łączny kapitał wszystkich banków inwestycyjnych na Wall Street wynosił zaledwie około 200 milionów dolarów, wliczając Goldman Sachs, Loeb Rhoades, Kuhn Loeb, Lehman Brothers, White Weld, Merrill Lynch i innych (bez banków komercyjnych).

Banki inwestycyjne działały wtedy jak rodzinne warsztaty i praktycznie nie podejmowały ryzyka. Rozszerzanie bilansów rozpoczęło się dopiero po 1976 roku.

Już w pierwszym miesiącu pracy w dziale tradingu byłem pewien, że nadaję się do tej pracy. Po zakończeniu szkolenia firma przydzieliła mnie do trzyosobowego działu kredytów hipotecznych i gwarancji, co bardzo mnie ekscytowało.

(II) Historia przedsiębiorczości Larry'ego

Leon Kalvaria: Jakie fundamentalne nowe spostrzeżenia na temat finansów i ryzyka przyniosły Panu doświadczenia z wczesnej praktyki sekurytyzacji?

Larry Fink: To komputer osobisty naprawdę zmienił Wall Street. Wcześniej były tylko kalkulatory Monroe lub HP-12C. W 1983 roku dział kredytów hipotecznych otrzymał kilka komputerów, które według dzisiejszych standardów były prymitywne, ale pozwoliły nam na nowo przemyśleć, jak łączyć pule kredytów hipotecznych i obliczać ich charakterystyki przepływów pieniężnych.

Przetwarzanie danych w czasie rzeczywistym i restrukturyzacja przepływów pieniężnych zapoczątkowały proces sekurytyzacji. Wiele obliczeń wykonywano jeszcze ręcznie, ale instrumenty pochodne, takie jak swapy procentowe, powstawały właśnie dzięki zastosowaniu technologii tradingowej. To całkowicie odmieniło Wall Street.

Kluczowym momentem dla powstania BlackRock było to, że technologia po stronie sprzedającej zawsze wyprzedzała stronę kupującą.

Leon Kalvaria: Jakiej najbardziej nieoczekiwanej lekcji się Pan nauczył? Jakie wnioski z tego wyciągnął, które mogły ukształtować Pana przywództwo w BlackRock?

Larry Fink: Opowiem o mojej ścieżce zawodowej: w wieku 27 lat zostałem najmłodszym dyrektorem zarządzającym, w wieku 31 lat wszedłem do komitetu wykonawczego firmy, a w wieku 34 lat stałem się przez własną pychę nie do zniesienia.

Wtedy zasada „zespół ponad wszystko” działała tylko w czasach zysków. W latach 84-85 byliśmy najbardziej dochodowym działem firmy, ustanowiliśmy nawet rekord kwartalny, ale w drugim kwartale 86 roku nagle straciliśmy 100 milionów dolarów. To ujawniło istotę problemu: w czasach zysków byliśmy bohaterami, a gdy przyszły straty, 80% ludzi przestało nas wspierać, a duch zespołu całkowicie się załamał.

Nauczyłem się dwóch głębokich lekcji: po pierwsze, przekonanie o posiadaniu najlepszego zespołu i wiedzy rynkowej, ale brak ewolucji myślenia wraz z rynkiem; po drugie, podczas rywalizacji z Salomon Brothers, ambicja zdobycia udziału w rynku przesłoniła rozsądek. Lou został zwolniony rok przede mną za podobny błąd, ale nie wyciągnąłem z tego wniosków.

Nigdy nie mogłem sobie wybaczyć, że nie powstrzymałem firmy przed ślepym zwiększaniem kapitału; nie mieliśmy narzędzi zarządzania ryzykiem, a mimo to podejmowaliśmy ryzyko, którego nikt nie rozumiał. To doświadczenie porażki stało się ostatecznie glebą, na której wyrósł BlackRock.

Leon Kalvaria: Co sprawiło, że mimo powszechnych wątpliwości i osobistych niepowodzeń, nadal wierzył Pan w sukces przedsiębiorczości?

Larry Fink: To doświadczenie rzeczywiście pozbawiło mnie pewności siebie. Choć odbudowa kariery zajęła mi półtora roku, w tym czasie otrzymałem propozycje partnerskie od wielu firm z Wall Street, ale czułem, że nie pasuje mi powrót na starą ścieżkę. Zacząłem więc badać możliwość przejścia na stronę kupującą.

Wtedy dwóch ważnych klientów było gotowych zainwestować w mój startup, ale nie miałem wystarczającej pewności siebie, by działać samodzielnie, więc skontaktowałem się ze Steve’em Schwarzmanem. First Boston pomagał Blackstone zebrać pierwszy fundusz (około 545 milionów dolarów), a dzięki naszym relacjom z instytucjami oszczędnościowymi pomogłem w części zbiórki.

Dzięki przedstawieniu przez Bruce’a Wassersteina poznałem Steve’a i Pete’a. Byli bardzo zainteresowani moim pomysłem, a Steve wierzył we mnie bardziej niż ja sam. Ostatecznie zostałem czwartym partnerem Blackstone.

W weekend po rezygnacji zorganizowałem w domu dzień otwarty, na którym około 60-70 osób omawiało mój nowy plan. Części z nich powiedziałem wprost: „Po moim odejściu możecie rozwijać się jeszcze lepiej.” Firma przechodziła wtedy rozpad, niektórzy odchodzili, inni zostawali, ale ta szczerość pozwoliła wszystkim znaleźć lepszą drogę.

(III) Rozwój i znaczenie technologii Aladdin

Leon Kalvaria: Jakie były główne czynniki, dla których BlackRock został wybrany przez rząd USA do kluczowego doradztwa podczas kryzysu finansowego? Czy technologia Aladdin była decydującą przewagą dzięki wczesnemu wdrożeniu?

Larry Fink: W ośmioosobowym zespole założycielskim firmy było dwóch specjalistów od technologii. Zainwestowaliśmy 25 000 dolarów w zakup stacji roboczej SunSpark, wydanej w 1988 roku, co pozwoliło nam samodzielnie rozwijać narzędzia zarządzania ryzykiem w BlackRock.

Od pierwszego dnia podstawą firmy był rozwój narzędzi zarządzania ryzykiem, a kultura BlackRock jest głęboko zakorzeniona w technologii ryzyka.

W 1994 roku, gdy Kidder Peabody, spółka zależna General Electric (GE), zbankrutowała, dzięki długoterminowej współpracy z GE, sami zaproponowaliśmy pomoc CEO Jackowi Welchowi i CFO Dennisowi Damermanowi. Wszyscy spodziewali się, że zlecenie otrzyma Goldman Sachs, ale dzięki systemowi Aladdin to my zostaliśmy wybrani do likwidacji złych aktywów.

Oświadczyłem, że nie potrzebujemy opłaty konsultacyjnej, a wynagrodzenie otrzymamy po sukcesie. Po dziewięciu miesiącach operacji portfel aktywów przyniósł zysk, a GE zapłaciło najwyższą w historii opłatę konsultacyjną.

Chciałem, aby mój zespół inwestycyjny opierał się na własnych sukcesach i umiejętnościach, a Aladdin mógł konkurować z każdym i wygrywać. Zdecydowaliśmy się otworzyć system Aladdin dla wszystkich klientów i konkurentów.

W 2003 roku doświadczyliśmy kryzysu finansowego. Dzięki zaufaniu rządu USA i regulatorów uczestniczyliśmy w wielu akcjach ratunkowych z tym samym podejściem. Podczas weekendu Bear Stearns zostaliśmy zatrudnieni przez JPMorgan do analizy ich portfela aktywów; w piątek i sobotę pilnie pomagaliśmy JP ocenić ryzyko, a ja mogłem jednocześnie komunikować się z Hackiem z Departamentu Skarbu i Timem z Fedu.

W niedzielę o szóstej rano Tim zadzwonił z prośbą o wsparcie, odpowiedziałem, że najpierw muszę uzyskać zgodę CEO JPMorgan, Jamie’ego, by przejść na obsługę rządu. Aby przyspieszyć proces, zostaliśmy bezpośrednio zatrudnieni przez rząd USA.

Sekretarz skarbu zapytał: „Czy amerykańscy podatnicy stracą na przejęciu tych aktywów?” Zasugerowałem, by uwzględnić zarówno kapitał, jak i odsetki, ponieważ aktywa zostały już mocno odpisane, a stopy procentowe były bardzo wysokie, więc podatnicy prawdopodobnie odzyskają środki.

Później zostaliśmy zatrudnieni do restrukturyzacji AIG oraz obsługi kryzysów przez rządy Wielkiej Brytanii, Holandii, Niemiec, Szwajcarii i Kanady.

(Uwaga: American International Group, w skrócie AIG, tłumaczone jako American International Group)

(IV) Znaczenie corocznych listów do akcjonariuszy

Leon Kalvaria: Jaka jest główna idea twórcza corocznych listów do akcjonariuszy, które pisze Pan od 2012 roku? Czy mają one na celu rejestrowanie kluczowych punktów zwrotnych, przekazywanie spostrzeżeń inwestorom, czy też są strategicznym oświadczeniem?

Larry Fink: Poza kilkoma kluczowymi tematami, nigdy nie próbowałem wygłaszać oświadczeń w tych listach. Gdyby nie przejęcie BGI w 2009 roku i zostanie największą na świecie firmą indeksową, w ogóle bym nie pisał. Wtedy przejęliśmy ogromną odpowiedzialność za zarządzanie akcjami, ale mieliśmy tylko prawo głosu, a nie prawo do dysponowania.

To jest zgodne z tym, o czym rozmawiałem z Warrenem, a głównym przesłaniem pierwszych kilku listów było promowanie „długoterminowego myślenia” i rozważanie długoterminowych trendów dla inwestorów długoterminowych — to był cały zamysł.

(Uwaga: Listy Larry’ego Finka do akcjonariuszy są przez Leona Kalvarię żartobliwie nazywane siostrzanymi wobec listów Warrena Buffetta)

(V) Główne trendy przekształcające zarządzanie aktywami w przyszłości

Leon Kalvaria: Z Pana perspektywy, jakie główne trendy przekształcą przyszłość inwestycji i zarządzania aktywami?

Larry Fink: Sztuczna inteligencja i tokenizacja aktywów finansowych. Dziś podczas lunchu z byłym ministrem finansów i prezesem banku centralnego, prywatnie przyznał, że bankowość została w wielu obszarach wyprzedzona przez technologię.

Innowacyjne praktyki brazylijskiego New Banku rozszerzają się na Meksyk, a niemiecka platforma Trade Republic i inne cyfrowe platformy rewolucjonizują tradycyjne podejście, co potwierdza siłę transformacji technologicznej. Połączenie AI i analizy big data jeszcze lepiej pokazuje jej przełomowy charakter, np. BlackRock w 2017 roku założył laboratorium AI na Stanfordzie, zatrudniając zespół profesorów do opracowania algorytmów optymalizacyjnych. Zarządzając aktywami o wartości 12,5 biliona dolarów, musimy obsługiwać ogromne ilości transakcji, a innowacje technologiczne napędzają nasz powrót do podstawowej odpowiedzialności.

Leon Kalvaria: Te narzędzia będą dostępne dla wszystkich — jak zapewnić przejrzystość i odpowiedzialność, jednocześnie utrzymując przewagę BlackRock?

Larry Fink: Wczesni operatorzy na dużą skalę będą mieli przewagę, co budzi moje obawy o całe społeczeństwo — tylko duże instytucje będą w stanie ponieść koszty AI.

Jednak w drugiej generacji AI przewaga konkurencyjna zostanie podważona. Obecna przewaga BlackRock jest znacznie większa niż rok czy pięć lat temu. Nasze inwestycje w technologię osiągnęły ogromną skalę, a cała działalność opiera się na architekturze technologicznej, obejmującej przetwarzanie transakcji, optymalizację procesów, integrację przejęć i jednolitą platformę technologiczną — to wszystko znacznie przekracza wyobrażenia z zewnątrz.

Leon Kalvaria: Jak trzy duże przejęcia w sektorze private equity (Prequin/HBS/Bio) przekształcą alokację aktywów inwestorów na rynku private equity?

Larry Fink: Dzisiejsza konferencja wynikowa ponownie podkreśliła znaczenie ciągłej transformacji. Przejęcie BGI (wraz z iShares) w 2009 roku wywołało wątpliwości na rynku, ale strategia „połączenia pasywnego i aktywnego zarządzania oraz koncentracji na całym portfelu” została już potwierdzona sukcesem — iShares wzrosło z 340 miliardów dolarów do prawie 5 bilionów dolarów.

W 2023 roku działalność private equity BlackRock znacząco wzrosła, inwestycje infrastrukturalne osiągnęły od zera do 50 miliardów dolarów, a private credit szybko się rozwinął. Popyt klientów przekroczył oczekiwania, co skłoniło nas do innowacyjnych działań, a integracja publicznych i prywatnych aktywów przyspieszyła. Postęp technologiczny umożliwi swobodną alokację aktywów publicznych i prywatnych, a ten trend obejmie wszystkich inwestorów instytucjonalnych, a nawet plany 401k.

Przejęcie Prequin kosztowało tylko 1/3 tego, co konkurencja, ale było kluczowym ruchem: integrując platformę analityczną E-Front dla private equity z publicznym systemem Aladdin, zbudowaliśmy pełny łańcuch zarządzania ryzykiem dla aktywów publicznych i prywatnych, wspierając integrację portfeli i pogłębiając dialog z klientami.

Leon Kalvaria: Jaka jest obecna sytuacja funduszy emerytalnych?

Larry Fink: Jeśli w ciągu 30 lat możesz zarobić 50 punktów bazowych, rynek private equity w długim terminie pozwoli ci osiągnąć wyższy zwrot, w przeciwnym razie ryzyko płynności nie jest warte podejmowania. Sumarycznie, twój portfel inwestycyjny może wzrosnąć o 18%.

Cztery miesiące temu BlackRock zorganizował szczyt emerytalny w Waszyngtonie, w którym uczestniczyło 50 członków Kongresu i przewodniczący Izby Reprezentantów. Jako zarządca federalnych planów emerytalnych, zarządzamy 50% z 12,5 biliona dolarów aktywów związanych z emeryturami.

(VI) Relacje z globalnymi liderami i wpływ strategiczny

Leon Kalvaria: Gdy światowi liderzy zwracają się do Pana po osobiste porady dotyczące finansów i geopolityki, jak łączy Pan wiedzę inwestycyjną z oceną ryzyka geopolitycznego?

Larry Fink: Podstawą jest budowanie zaufania. Od 2008 roku prezesi banków centralnych i ministrowie finansów z różnych krajów regularnie prowadzą ze mną głębokie rozmowy, które zawsze pozostają w biurze. Choć nie podpisujemy formalnych umów o poufności, zaufanie jest takie samo jak w rozmowach z CEO — kluczowe jest, że rozmowy nigdy nie wychodzą na zewnątrz. Zawsze dotyczą one istotnych kwestii, nie zawsze mam rację, ale moje opinie zawsze opierają się na historii i faktach.

Leon Kalvaria: Od dawna jest Pan mentorem wielu liderów — to wyjątkowy kanał komunikacji.

Larry Fink: Istotą branży zarządzania aktywami jest orientacja na wyniki. Nie zarabiamy na obrocie kapitałem czy wolumenie transakcji, lecz na rzeczywistych rezultatach. Jesteśmy głęboko zaangażowani w globalne systemy emerytalne (trzeci co do wielkości zarządca emerytalny w Meksyku, największy zagraniczny zarządca emerytalny w Japonii, największy zarządca funduszy emerytalnych w Wielkiej Brytanii), dlatego zawsze skupiamy się na długoterminowych kwestiach.

Tego wpływu nie da się skopiować, opiera się on na wieloletnim zaufaniu. Zawsze spotykam się z nowymi liderami krajów (np. Claudia z Meksyku, Kiel z Niemiec) przed objęciem urzędu, aby zapewnić płynność informacji — to jest nasza unikalna wartość.

Leon Kalvaria: Kto był Pana mentorem i inspiracją w ostatnich latach kariery?

Larry Fink: Gdy w 1999 roku wchodziliśmy na giełdę, BlackRock miał kapitalizację rynkową tylko 700 milionów dolarów. Przyciągnęliśmy wtedy doświadczonych dyrektorów, takich jak CEO Merrill Lynch Dave Kamansky czy Dennis Damerman z General Electric. Rada dyrektorów zawsze była naszym filarem. Podczas przejęcia Merrill Lynch Investment Management przekształciliśmy się z amerykańskiej instytucji fixed income w firmę działającą w 40 krajach, a przez cały ten czas wielokrotnie omawiałem z radą modele zarządzania.

Dziś rada nadal jest kluczowa — CEO Cisco Chuck Robbins dostarcza wiedzy technologicznej, a były CEO Estée Lauder Fabrizio Freda wnosi doświadczenie marketingowe. Ci eksperci z różnych dziedzin sprawiają, że nadal polegam na radzie w rozwoju firmy.

(VII) Sesja pytań od publiczności

Q: Jak sztuczna inteligencja przekształci przyszły paradygmat inwestycyjny? Jak, według Pana, ewoluują różne strategie inwestycyjne (inwestorzy indywidualni i instytucjonalni)? W jakim kierunku pójdą przyszłe trendy?

Larry Fink: Każdy inwestor musi szukać informacji, których rynek jeszcze nie docenił; tradycyjne informacje (stare wiadomości) nie generują już ponadprzeciętnych zysków. Sztuczna inteligencja generuje unikalne spostrzeżenia poprzez analizę zróżnicowanych zbiorów danych, a nasz zespół akcji systematycznych przez 12 lat z rzędu pokonywał rynek, a ich strategie tematyczne oparte na algorytmach AI i big data w ostatniej dekadzie pokonały 95% inwestorów fundamentalnych.

Ale to jak baseball — utrzymanie skuteczności na poziomie 30% jest już bardzo trudne, a osiągnięcie tego przez pięć lat z rzędu to rzadkość. Tylko nieliczni inwestorzy mogą stale wygrywać. Większość inwestorów fundamentalnych po odliczeniu kosztów osiąga słabe wyniki, co jest główną przyczyną kurczenia się branży aktywnego zarządzania. Gdyby aktywne inwestowanie naprawdę działało, ETF nigdy by nie zyskały popularności.

Tradycyjne firmy zarządzające aktywami mają niską kapitalizację rynkową, wiele firm notowanych od 2004 roku ma kapitalizację tylko 5-20 miliardów dolarów, podczas gdy BlackRock osiąga 170 miliardów, właśnie dlatego, że nie są w stanie inwestować w modernizację technologiczną. Nasza przewaga nad tradycyjnymi agentami będzie się dalej powiększać.

Leon Kalvaria: Jakie jest obecnie najbardziej niedoceniane ryzyko czarnego łabędzia na rynku? Jakie systemowe kryzysy mogą wystąpić, jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3% (nawet przy kontrolowanej inflacji)?

Larry Fink: Jeśli wzrost gospodarczy USA nie utrzyma się na poziomie 3%, problem deficytu przygniecie kraj.

W 2000 roku deficyt wynosił 8 bilionów dolarów, a po 25 latach wzrósł do 36 bilionów i nadal się pogarsza. Tylko utrzymanie 3% wzrostu pozwoli kontrolować stosunek długu do PKB. Ale rynek ma co do tego wątpliwości. Głębsze ryzyka to:

1. 20% amerykańskich obligacji skarbowych jest w rękach zagranicznych inwestorów; jeśli polityka celna doprowadzi do izolacjonizmu, popyt na dolara może spaść;

2. Wiele krajów rozwija własne rynki kapitałowe (np. BlackRock zebrał 2 miliardy dolarów w Indiach, Arabia Saudyjska uruchomiła działalność MBS), co powoduje, że krajowe oszczędności pozostają w kraju, osłabiając atrakcyjność amerykańskich obligacji;

3. Stablecoiny i cyfryzacja walut mogą zmniejszyć globalną rolę dolara.

Rozwiązaniem jest uwolnienie kapitału prywatnego i uproszczenie procedur zatwierdzania. Japonia, Włochy i inne kraje również stoją w obliczu kryzysu deficytu wywołanego niskim wzrostem.

Chociaż w sektorze private credit mogą pojawić się czarne łabędzie, wyższy poziom dopasowania sprawia, że obecne ryzyko systemowe na rynkach kapitałowych jest niższe niż w poprzednich latach. Dopóki aktywa i zobowiązania są dopasowane, a dźwignia ograniczona, straty nie przerodzą się w kryzys systemowy.

(VIII) Dlaczego Larry zmienił podejście do aktywów cyfrowych?

Leon Kalvaria: Jakie kluczowe czynniki wpłynęły na ewolucję Pana stanowiska wobec aktywów cyfrowych (zwłaszcza stablecoinów)? Czy zmienił Pan zdanie, ponieważ inne instytucje przyjęły tę dziedzinę w niespotykanym tempie?

Larry Fink: Podczas dyskusji z Jamie Dimonem ostro krytykowałem bitcoina, nazywając go „walutą do prania pieniędzy i kradzieży” — to był mój pogląd w 2017 roku.

Jednak przemyślenia i badania podczas pandemii zmieniły moje postrzeganie: pewna kobieta z Afganistanu wypłacała pensje kobietom zwolnionym przez talibów za pomocą bitcoina. System bankowy był kontrolowany, a kryptowaluty stały się wyjściem.

Stopniowo zrozumiałem, że technologia blockchain stojąca za bitcoinem ma niezastąpioną wartość. To nie jest waluta, ale „aktywo strachu” na wypadek ryzyka systemowego. Ludzie trzymają je z obawy o bezpieczeństwo kraju i dewaluację waluty, a 20% bitcoinów należy do nielegalnych posiadaczy z Chin.

Jeśli nie wierzysz w wzrost wartości aktywów w ciągu najbliższych 20-30 lat, po co inwestować?

Bitcoin jest właśnie zabezpieczeniem przed niepewną przyszłością, a środowisko wysokiego ryzyka i szybkich zmian wymaga od nas ciągłej nauki.

(IX) Zasady przywództwa Larry'ego

Q: Jakie są Pana kluczowe zasady przywództwa? Jak utrzymać spójność przywództwa w obliczu gwałtownych zmian w branży i konieczności elastycznego dostosowywania strategii?

Larry Fink: Trzeba codziennie się uczyć, stagnacja oznacza cofanie się. Kierowanie dużą firmą nie ma „przycisku pauzy”, trzeba dawać z siebie wszystko; aby być najlepszym, trzeba stale się wyzywać i wymagać tego samego od zespołu. Pracuję od pięćdziesięciu lat i nadal dążę do tego, by każdy dzień był najlepszy.

Ostatecznie tylko pełne zaangażowanie przez cały czas pozwala nieustannie mieć prawo do rozmowy i wpływ w branży. To prawo trzeba codziennie zdobywać własnymi osiągnięciami — nigdy nie jest ono dane raz na zawsze.