Intervista con l’imprenditore Fintech della generazione Z, Christian: desiderio di velocità nell’iterazione e sincerità, la visione sulla gestione finanziaria è più importante della scelta degli strumenti, “i giovani devono avere rispetto e umiltà”.

Titolo originale: "Dialogo con l'imprenditore Fintech post-2000 Christian: desiderio di velocità di iterazione e onestà, la visione sulla gestione finanziaria è più importante della scelta, 'i giovani devono avere rispetto reverenziale'"

Autore originale: kaori, Beating

Come sta andando il tuo 2025? In qualità di fondatore di Infini, Christian, nato dopo il 2000, ammette apertamente di volerlo vedere finire presto. Per una startup Fintech fondata da appena un anno, sia che si tratti di una crisi di fiducia causata da un furto, sia della necessità di abbattere vecchie risposte per trasformarsi, non si può certo liquidare tutto con la parola "difficoltà".

Se torniamo indietro di tre anni, nel 2022 Christian era ancora il tipico Degen crypto, ossessionato dagli NFT, poi immerso in DeFi e meme, con l'umore che seguiva il mercato e le decisioni prese sia d'istinto che di sensazione. Era un'epoca in cui bastava buttarsi, la narrazione precedeva il risk management e la crescita copriva molti dettagli. Ma quando ha iniziato davvero a fare impresa—dal prodotto, all'asset management, ai circuiti di pagamento—il feedback del settore è cambiato. La crudeltà di vedere la fiducia azzerata da un solo incidente ha fatto capire a Christian che la cosa più preziosa nella finanza non è l'efficienza, ma la fiducia.

La generazione di Christian è stata quasi "nutrita" dai prodotti finanziari: dai pagamenti tramite QR code alle detrazioni senza password, dal pagamento rateale con un click al contactless, l'età d'oro della Fintech ha abbassato sempre di più la soglia d'ingresso e reso la fluidità uno standard. Ma quando hanno iniziato a fare impresa, il settore era già cambiato. Molti imprenditori della generazione precedente sono cresciuti grazie ai dividendi e poi hanno recuperato le competenze, mentre questa generazione spesso impara facendo.

Quindi questa intervista non discute solo il percorso di un prodotto o di un'azienda, ma delinea un profilo di imprenditore più vicino all'attualità: in un'epoca in cui le commissioni sono sempre più basse, i canali sempre più selettivi e la compliance sempre più simile a un costo temporale, ciò che davvero spinge avanti il business è un'esperienza che può essere mantenuta a lungo termine.

La finanza non è solo un gioco da "vecchi", i nuovi mercati devono trattenere l'ambizione dei giovani e allo stesso tempo imparare a essere più forti nei punti più fragili. Il 2025 sarà sicuramente ricordato a lungo da Christian, perché è da quest'anno che Infini e lui sono davvero entrati nel cuore del business finanziario: non basta correre veloce, bisogna anche resistere alla lentezza e al dolore.

Beating Highlights：

· Le opportunità più grandi non sono solo nei pagamenti transfrontalieri B2B, ma negli scenari più vicini al luogo della transazione: come rendere più facile per la nuova generazione di imprenditori ricevere pagamenti e gestire fondi, come rivolgersi al mercato globale fin dall'inizio dell'attività—questo è il valore che le stablecoin stanno per realizzare.

· Ciò che è davvero difficile da copiare è il nucleo di un'azienda: come tratti i clienti, come li servi, soprattutto se dai davvero importanza ai loro asset e se sei disposto a rispondere 24 ore su 24 quando hanno problemi. Oggi molte funzionalità dei prodotti non sono così diverse, ma iterazioni più rapide, un'esperienza utente più curata e risposte più tempestive e pazienti sono invece decisive.

· Un buon imprenditore deve avere il coraggio di rinunciare: anche se il business va bene, se non può portarci all'obiettivo nel tempo che desidero, allora bisogna guidare il team verso una direzione più degna di investimento.

· Piuttosto che offrire solo un prodotto di asset management apparentemente migliore, è meglio far capire davvero agli utenti il rischio: non affidare tutta la fiducia a un singolo asset o istituzione, almeno mantenere un giudizio indipendente.

· Ciò che fa davvero emergere un prodotto e un team spesso si trova nei dettagli: ogni dettaglio del prodotto, ogni copy, ogni elemento di design, ogni modalità di implementazione delle funzionalità—tutto questo determina come sarà il prodotto finale.

· Più livelli e politica ci sono in una startup, più si rallentano efficienza e delivery. Tutti possono sbagliare, anch'io, e sono disposto ad ammetterlo. Ma è ancora più importante avere il coraggio di parlare quando si vede un problema: il silenzio per timore finisce per influire sull'obiettivo dell'intero team.

Segue l'intervista completa:

"I giovani devono avere rispetto reverenziale"

Beating: Hai detto che tutto è andato liscio, ma quando il tuo problema ti è piombato addosso sotto forma di 50 milioni di dollari, qual è stata la tua prima reazione?

Christian: La mia prima reazione è stata sicuramente lo shock, la mente vuota, mi chiedevo come potesse succedere proprio a me. Poco tempo prima avevamo visto un caso simile e ci avevamo fatto attenzione, ma non pensavo che il prossimo sarei stato io.

Ma presto ho capito che c'erano solo due possibili esiti: o risolvi il problema, resisti e porti avanti il team, oppure se non gestisci bene la cosa, per la maggior parte delle persone è praticamente game over.

Il risultato lo avete visto tutti: per fortuna ce l'abbiamo fatta, e anzi dopo marzo-aprile la crescita è stata ancora più fluida. Questa è stata la mia reazione più autentica: non ho pensato troppo, ho solo sentito che era quello che dovevo fare.

Beating: Dopo questa esperienza, qual è il cambiamento più grande nel tuo atteggiamento, qualcosa che prima non avevi?

Christian: La lezione più grande è stata il "rispetto reverenziale". Molti giovani non lo capiscono, soprattutto quando tutto va bene è facile montarsi la testa. Casi come quello di SBF, in fondo, derivano dalla mancanza di rispetto e considerazione per il settore, il mercato e gli utenti.

Dopo questo evento, ho rafforzato due convinzioni. Primo, non sono onnipotente e sicuramente commetterò errori. L'obiettivo del risk management non è non sbagliare mai, ma minimizzare le perdite quando si sbaglia, evitando che un errore diventi fatale.

Secondo, molti problemi alla fine si riducono alle persone. Che sia intenzionale o meno, qualcuno non ha fatto bene il proprio lavoro. Dopo l'incidente, abbiamo lavorato molto per ricostruire e rafforzare standard di selezione, reclutamento e meccanismi di team.

Paradossalmente, sono grato per questa esperienza: se non fosse successa, il team di Infini forse non sarebbe così forte come ora. Mi ha costretto a iterare continuamente e ad allineare gli standard, e mi ha reso più consapevole che chi non condivide valori e ritmo difficilmente potrà restare a lungo. All'inizio ero ovviamente frustrato, ma ora provo soprattutto gratitudine. Le cose si risolvono comunque: la chiave è come le risolvi e se puoi mantenere reputazione e fiducia nel lungo periodo.

Beating: "La gente comune non ha necessariamente bisogno di prodotti finanziari, ma di una visione sulla gestione finanziaria": perché questa riflessione?

Christian: Quest'anno abbiamo vissuto cigni neri nel settore: sia in Crypto che nella finanza tradizionale, non esistono prodotti che non avranno mai problemi. Le persone più competenti sono solo più consapevoli del rischio e più responsabili, capaci di lavorare con una prospettiva di lungo termine.

Ma se qualcuno, per fiducia, investe tutto il proprio patrimonio, anche se la probabilità di incidente è una su diecimila, quando succede è insostenibile.

Per questo credo sempre di più che sia più importante aiutare le persone a costruire una corretta visione finanziaria. Piuttosto che offrire solo un prodotto di asset management apparentemente migliore, è meglio far capire davvero agli utenti il rischio: non affidare tutta la fiducia a un singolo asset o istituzione, almeno mantenere un giudizio indipendente.

Proprio grazie a queste riflessioni, stiamo cambiando direzione: dall'iniziale asset management, ora vogliamo prima fare bene pagamenti e incassi. Credo sempre di più che le due cose debbano integrarsi: prima risolvi "come guadagnare e incassare", poi puoi accumulare capitale e gestirlo. Questa è la mia lezione più grande dell'anno.

Senza paura del vantaggio del first mover, l'ambizione di base di Infini

Beating: Infini ha fatto una svolta importante, uscendo dal business to C e cambiando focus: come avete preso questa decisione e da dove è venuta la determinazione?

Christian: Nel periodo ToC, il nostro team era giovane e mancava di esperienza, abbiamo fatto molti errori. Alcuni errori non li conosci finché non li provi, e nessuno te li dice. Per molti, questa opacità è la chiave per guadagnare e fare arbitraggio. Ma a me questo sistema non piace: penso che il settore dei pagamenti debba essere più trasparente. Inoltre, non eravamo ancora pronti come team, quindi era tutto molto difficile.

Inoltre, il modello di business non era chiaro. Ad esempio, con il business delle U Card non guadagnavamo quasi nulla, perché volevamo abbassare i costi al minimo per permettere a più persone di usarle, non solo ai grandi clienti.

Ma con l'aumento degli utenti, sono arrivati i problemi: questi utenti non portavano necessariamente ricavi, ma dovevamo investire molto tempo ed energie per gestire varie situazioni. Il team era sempre sotto pressione, tutti stanchi e insoddisfatti. Gli sviluppatori spegnevano incendi, il customer service lavorava di notte, le lamentele erano tante e molti problemi non dipendevano da noi, perché la catena era troppo lunga e bastava un anello debole per far saltare tutto.

Proprio per questo, vogliamo lavorare su soluzioni basate su blockchain: la catena di base è più stabile, meno problemi di supply chain, basta fare bene la propria parte per offrire un prodotto e un'esperienza più stabili.

In secondo luogo, abbiamo capito che questa strada, per quanto ben fatta, non crea vero valore nuovo. È più che altro arbitraggio regolamentare: certo, aiuta chi ha difficoltà con le carte bancarie tradizionali, ma la rete di base non cambia, i costi e l'efficienza non migliorano davvero, anzi, la complessità aumenta e i costi si scaricano sul consumatore.

Piuttosto che crescere in un settore dove la differenziazione è limitata e si finisce per fare guerra di prezzi, credo che un buon imprenditore debba avere il coraggio di rinunciare. Anche se il business va bene, se non può portarci all'obiettivo nel tempo che desidero, allora bisogna guidare il team verso una direzione più degna di investimento. La strada che stiamo percorrendo ora credo valga davvero la pena di essere costruita a lungo termine, e ci sono molte infrastrutture e standard da colmare.

Beating: Ora Infini ha ampliato il business dell'acquiring, un settore che richiede molta attenzione a canali e operation. Come avete trovato i primi clienti? Quale bisogno avete intercettato?

Christian: L'acquiring è sicuramente il nostro core, ma non ci fermiamo lì. Il nostro posizionamento è più simile a un financial OS, almeno dobbiamo offrire un'esperienza e funzionalità simili a quelle bancarie.

Per quanto riguarda l'acquiring, i problemi da risolvere sono due. Primo, offrire a imprenditori e piccoli team all'estero conti di pagamento più leggeri. Credo che in futuro molti, per lanciare un prodotto e iniziare a incassare, non avranno bisogno di un conto bancario tradizionale.

Soprattutto nell'era dell'AI, il tempo dal development al go-live è drasticamente ridotto dagli strumenti: non puoi aspettare i tempi della banca. Prima ci voleva un mese per aprire il conto e fare l'integrazione, con Infini bastano dieci minuti per aprire il conto e, se va bene, in un giorno puoi già incassare.

Questo è molto utile per sviluppatori indipendenti, singoli professionisti, piccoli team. Tra i nostri meno di 20 merchant seed, molti sono sviluppatori AI, e ci sono anche "aziende di una sola persona" che usano il servizio: la loro priorità è incassare subito.

Il secondo punto è permettere ai merchant di accettare pagamenti in stablecoin il prima possibile. Oggi la maggior parte delle aziende incassa ancora in valuta fiat, ma credo che in futuro la quota di stablecoin nei wallet crescerà, soprattutto in aree come l'America Latina.

Quando facevamo le U Card, abbiamo visto che molti utenti volevano solo pagare Netflix, Starlink o fare acquisti su Amazon. Perché devono prima convertire le stablecoin in carta e poi spendere? Così si perde valore: se si potesse pagare direttamente in stablecoin, la catena sarebbe più corta e l'esperienza migliore.

Per i merchant, accettare stablecoin significa avere una fonte di reddito in più. Come nei pagamenti tradizionali: aggiungi un wallet e copri più clienti.

Abbiamo visto casi in cui l'acquiring in stablecoin porta nuovi utenti, non solo migliora l'esperienza dei vecchi. Ora i volumi sono piccoli, ma prima si entra, più cresce la quota di questo canale con la crescita dei merchant e delle abitudini degli utenti.

Beating: Aziende Fintech mature come Revolut, dopo dieci anni, hanno già scala, dati e forte compliance: anche se non sono le prime a lanciare nuove funzionalità, possono copiarle rapidamente e distribuirle a decine di milioni di utenti; le aziende Crypto Native invece sono spesso frenate da fundraising, licenze e compliance. Come competete con questo vantaggio del first mover? Qual è il vero moat di Infini nella strategia Financial OS?

Christian: Credo che si possano vedere due aspetti. Primo, il settore Fintech non ha un network effect così forte come i social: non è un winner-takes-all. Molte piccole aziende Fintech vivono bene perché la scelta dei clienti si basa sulla fiducia.

In ogni epoca ci sono giganti e challenger. Oggi questa tendenza è ancora più forte. Alcuni grandi player possono lanciare rapidamente le funzionalità che ti hanno reso noto, e investirci risorse enormi: succede, e la probabilità cresce. Ma non mi concentro sulla difesa dalla copia: le idee valgono poco, funzionalità e interfacce si copiano facilmente.

Ciò che è davvero difficile da copiare è il nucleo di un'azienda: come tratti i clienti, come li servi, soprattutto se dai davvero importanza ai loro asset e se sei disposto a rispondere 24 ore su 24 quando hanno problemi. Oggi molte funzionalità dei prodotti non sono così diverse, ma iterazioni più rapide, un'esperienza utente più curata e risposte più tempestive e pazienti sono invece decisive.

La vera missione dei prodotti finanziari è l'uguaglianza

Beating: Molti pensano che negli ultimi vent'anni l'innovazione si sia fermata al livello della distribuzione, migliorando l'esperienza ma lasciando invariata la logica di fondo dei flussi di denaro, portando a omogeneità, margini bassi e concorrenza esasperata. Come nuovo imprenditore Fintech, cosa vuoi migliorare di più?

Christian: Concordo: se guardiamo a lungo termine, molti prodotti Fintech che conosciamo sono nati negli ultimi quindici anni. La prima generazione di unicorni ha innovato molto, ma la maggior parte delle innovazioni è avvenuta ancora nel paradigma bancario e dei pagamenti tradizionali: in sostanza, prodotti ed esperienze migliori su sistemi vecchi.

In questo paradigma tradizionale, c'è un problema che resta irrisolto: la soglia d'ingresso. Molti prodotti Fintech richiedono comunque un conto bancario tradizionale per essere usati. Puoi innovare quanto vuoi, ma alla fine devi sincronizzare molte informazioni e dettagli con la banca di base; finché dipendi da licenze e sistemi bancari, non puoi evitare questi limiti. Secondo, il costo delle reti di trasferimento, soprattutto cross-border: commissioni alte, difficile per piccoli importi, tempi incerti, riconoscimento tra paesi e procedure AML complesse.

Beating: Dove catturate il valore?

Christian: Per le aziende ToB, uno dei valori più grandi sarà permettere alle imprese di accedere e usare servizi finanziari senza dipendere da un conto bancario tradizionale. Per sviluppatori indipendenti, piccoli team o startup, questo cambia radicalmente l'efficienza dell'onboarding.

Il vantaggio di noi nuovi imprenditori è che, a livello di infrastruttura e tecnologia, oggi possiamo già fare business globale, soprattutto nei mercati emergenti, permettendo agli utenti di registrarsi e usare i servizi in modo più libero e fluido. Ovviamente, nel lungo termine tutti dovranno affrontare compliance e licenze, ma il percorso iniziale è diverso.

Nel prodotto, costruiamo una nuova rete di pagamenti basata il più possibile sulle stablecoin. Anche i player tradizionali vanno in questa direzione, ma la maggior parte si basa ancora su circuiti come Visa e Mastercard. Secondo me, le opportunità più grandi non sono solo nei pagamenti transfrontalieri B2B, ma negli scenari più vicini al luogo della transazione: come rendere più facile per la nuova generazione di imprenditori ricevere pagamenti e gestire fondi, come rivolgersi al mercato globale fin dall'inizio dell'attività—questo è il valore che le stablecoin stanno per realizzare.

Beating: La generazione precedente di imprenditori Fintech ha provato la "specializzazione", ad esempio per studenti, lavoratori part-time, adolescenti, ma alla fine sono diventati super app generaliste.

Christian: Non è solo una logica Fintech: tutte le app alla fine seguono questa strada. La vera crescita parte spesso da un piccolo gruppo con un bisogno specifico: si risolve quel problema, poi si estende ad altri gruppi simili, si progetta e si itera, allargando i confini.

Ovviamente, le aziende a un certo punto si differenziano: alcuni founder preferiscono eccellere in una nicchia, restando profondi e specializzati; altri vogliono servire più persone, vedere più bisogni, e puntano a scala, profitto e capitalizzazione.

Beating: Se dovessi descrivere il tuo prodotto Fintech ideale in una frase, cosa diresti?

Christian: Il prodotto che sogno, e che speriamo di realizzare, è una forma di uguaglianza: offrire le capacità delle banche e dei servizi finanziari in modo più equo e indistinto a chiunque ne abbia bisogno—soprattutto a chi vuole fare impresa. Per me, questa è la vera missione dei prodotti finanziari.

La visione manageriale della nuova generazione di imprenditori

Beating: C'è chi dice che in finanza l'età avanzata sia un vantaggio: cosa ne pensi?

Christian: Penso che il fenomeno "Fintech preferisce founder più anziani ed esperti" sia più comune in Asia, ma anche in Occidente ci sono molti giovani imprenditori di successo.

La differenza dipende prima di tutto dall'ambiente e dall'ecosistema. Ho chiesto a molti investitori: preferiscono founder più grandi e con più esperienza, soprattutto in settori come Fintech dove la regolamentazione e il risk management sono forti, ed è ragionevole. Molti errori li capisci solo con l'esperienza, quindi da questo punto di vista sono avvantaggiati.

Ma non credo che l'età sia decisiva: anche noi, quando assumiamo, non giudichiamo solo dall'età. Essere anziani non significa mancare di innovazione, essere giovani non significa fare male. La chiave sono due cose: aver fatto esperienza degli errori e la comprensione e il controllo del rischio.

Visto che tutti sbagliano, l'altra variabile è la velocità di crescita e iterazione. I giovani forse pagano un prezzo, anch'io l'ho fatto, ma se imparano in fretta e capiscono davvero compliance e risk management, possono fare bene lo stesso.

Beating: Hai detto che per un periodo hai "finto di fare impresa": in cosa consisteva questa finzione?

Christian: È uno stato mentale: soprattutto per alcuni founder più anziani, ex manager di grandi aziende, è facile continuare con le vecchie abitudini, pensando che basti gestire bene soldi, persone e direzione. Certo, sono responsabilità del CEO, perché nessun altro può farlo.

Ma pensare che basti fare bene queste tre cose perché tutto vada secondo i piani è un falso mito, e spesso causa errori. Ciò che fa davvero emergere un prodotto e un team spesso si trova nei dettagli: ogni dettaglio del prodotto, ogni copy, ogni elemento di design, ogni modalità di implementazione delle funzionalità—tutto questo determina come sarà il prodotto finale.

Lo stesso vale per la gestione del team: non è che il team non sia bravo, ma se il founder all'inizio dà l'esempio e stabilisce gli standard, l'esecuzione sarà più fluida e la qualità più uniforme.

Beating: In questo periodo avrai riflettuto molto sulla gestione organizzativa durante l'impresa.

Christian: Oltre a non fingere di fare impresa, bisogna guidare in prima linea: devi essere con il team, almeno disposto a capire le cose. Se non capisci, non ti interessa o non sei curioso, i colleghi difficilmente si sentiranno davvero responsabili. Non puoi essere esperto di tutto, ma l'atteggiamento conta: far vedere che pensi e migliori continuamente. Spesso il morale nasce così.

Poi bisogna trovare le persone giuste. Sbagliare persona non è grave per la competenza, ma perché rallenta l'iterazione dell'organizzazione. Alcuni sono bravi ma più adatti alle grandi aziende; nelle startup non si adattano, non seguono il ritmo, non raggiungono le aspettative. Una delle qualità più importanti delle startup è il coraggio di scegliere: lasciare andare chi non è adatto e cercare sempre persone migliori.

La forza di un team si vede dalla qualità media: meglio che ognuno sia autonomo e mantenga uno standard alto. In futuro, con l'aiuto dell'AI, i team saranno più snelli, non più centinaia o migliaia di persone. Ma più il team è piccolo, più serve che tutti siano allo stesso livello, perché basta che uno sia indietro per rallentare tutti. Quindi, oltre al prodotto, è fondamentale valutare, adattare e rafforzare continuamente il team.

Beating: Come selezioni i partner imprenditoriali giusti?

Christian: Do importanza a tre cose, più di esperienza, background o titoli. Primo: velocità di iterazione e curiosità, cioè capacità di apprendere. Non dipende dall'età, soprattutto in un settore nuovo senza modelli maturi o prodotti da copiare: imparare e pensare è fondamentale. Inoltre, se uno oggi non usa AI o altri strumenti di produttività, penso che gli manchi la consapevolezza di massimizzare l'efficienza.

Secondo: visione di lungo termine, la capacità di portare avanti le cose con il team. Nel mondo crypto molti preferiscono monetizzare subito, è normale, ma noi non ci consideriamo solo una Web3/Crypto company, ma una piattaforma internet di lungo termine.

Non pianifichiamo di lanciare token o monetizzare a breve: spesso bisogna sacrificare il cash flow di breve per il valore di lungo termine. Le decisioni sono tante e il margine di errore basso: chi vuole solo guadagnare in fretta non è adatto a noi.

Terzo: onestà assoluta. Più livelli e politica ci sono in una startup, più si rallentano efficienza e delivery. Tutti possono sbagliare, anch'io, e sono disposto ad ammetterlo. Ma è ancora più importante avere il coraggio di parlare quando si vede un problema: il silenzio per timore finisce per influire sull'obiettivo dell'intero team.

Beating: Chi è la persona che più ammiri nel tuo percorso imprenditoriale?

Christian: Il fondatore di Revolut, che è anche un'azienda che ammiro molto. Hanno una capacità di esecuzione assoluta e standard altissimi per il team.

Guardando il prodotto, Revolut all'inizio non ha fatto innovazioni epocali: emettere carte, cambio valuta—sono le basi delle banche tradizionali. Ma ciò che ammiro davvero è la loro determinazione e velocità di esecuzione.

Di solito si pensa che le aziende europee siano lente e poco efficienti, ma Revolut ha dimostrato che anche in Europa si può avere la velocità e la grinta delle internet company cinesi. Sono bravi a replicare rapidamente le funzionalità base e poi a ottimizzare e superarti. Questa capacità è fortissima e vorrei che anche noi la sviluppassimo.

Ma non solo per la velocità: ogni funzionalità deve davvero risolvere un problema dell'utente e deve essere fatta meglio degli altri. La velocità di iterazione di Revolut è data sia dalla rapidità di sviluppo sia, soprattutto, dalla capacità di cogliere con precisione i bisogni degli utenti, assicurando che il prodotto venga subito usato: questo lo ammiro molto.

Secondo: l'atteggiamento del founder verso la gestione del team. Ha una frase famosa: "get shit done", che uso anche come firma nei nostri strumenti di collaborazione. Non è un elogio del 996 né una pressione tramite regole, ma una selezione reciproca: chi entra deve avere senso di responsabilità. Come si vede? Curiosità e voglia di fare le cose bene, al massimo livello possibile.

Dietro c'è una filosofia manageriale molto rigorosa: standard altissimi, chi non va bene se ne va. Questa quasi spietata selezione rende il team molto forte, di alta qualità e veloce. È ciò a cui aspiro e spero di avvicinarmi il più possibile. Ovviamente ognuno troverà il proprio stile di management.

Beating: Qual è il libro che ti ha ispirato o che ti è piaciuto di più quest'anno?

Christian: Dopo aver letto "I litchi di Chang'an" ho capito di sapere poco sulla dinastia Tang, così ho letto altri tre libri sull'argomento. Mi ha colpito molto: la parte più affascinante della storia ruota spesso attorno a Li Shimin, che mi ha molto ispirato. Conquistare un impero nell'antichità e fare impresa oggi sono simili: serve una guida che porti un gruppo a realizzare qualcosa.

Ammiravo molto la sua apertura mentale e visione, quasi universalmente riconosciute tra gli imperatori. Dopo la vittoria, sapeva accogliere, fidarsi e persino valorizzare ex nemici e rivali. Anche un imprenditore dovrebbe avere questa apertura, perché le persone migliori sono spesso ribelli e difficili da convincere. Se riesci a farli lavorare con te, è una capacità rara e fondamentale.

Ha anche preso il potere con un colpo di stato, persino contro suo padre. Forse perché ho studiato filosofia, mi chiedo: in quali circostanze una persona compie scelte considerate immorali dalla morale tradizionale? Per me non è una questione di giusto o sbagliato, ma offre una prospettiva: forse alcune persone vivono in uno stato morale diverso. Ognuno, di fronte a situazioni diverse, fa scelte diverse: è affascinante e vale la pena rifletterci a lungo.

Beating: Il 2025 per te sarà forse un po' accidentato: cosa scriverai nel tuo bilancio di fine anno?

Christian: Ora spero davvero che il 2025 passi in fretta (ride). Non è che sia stato solo difficile, ma certo non è stato facile. Guardando indietro, però, mi sento fortunato: poter vivere così tante esperienze a questa età è stato l'anno in cui sono cresciuto di più.

Il mio bilancio di fine anno si riduce a una cosa: dove potrei fare meglio se potessi ricominciare? Quali lezioni devo imparare? Ma penso soprattutto a cosa fare dopo. E sono fortunato perché in questo percorso ho avuto tante persone accanto: colleghi, amici, famiglia che mi hanno sostenuto nei momenti difficili.

Inoltre, quest'anno mi ha reso più consapevole di chi, nei momenti difficili, resta con te a risolvere i problemi: sono le persone di cui mi fido di più e con cui voglio lavorare e camminare a lungo.